惠普新總裁卡莉上臺后，重新設計了原有的組織結構，企業(yè)運作模式、員工工作方式、激勵機制都發(fā)生了深刻變化。經(jīng)過這樣的管理變革和相應的信息系統(tǒng)的建設，惠普做到了單點接觸顧客。

惠普公司原來的組織結構設計和業(yè)務運作是以產(chǎn)品為中心的，有80多個產(chǎn)品部門，并有相應的生產(chǎn)部門、銷售部門、服務部門、市場部門。在他們的新總裁卡莉上臺之后，對原有的組織結構進行了重新設計，按顧客的性質劃分部門，把銷售部門分為全球客戶、大型客戶、中小客戶部門，把研發(fā)部門也分為三個部門(計算設備、打印設備和終端設備)。

這種組織結構的重新劃分，帶來了企業(yè)運作模式、員工工作方式、激勵機制的深刻變化。比如，原來的銷售員只需要負責一種或幾種產(chǎn)品就可以了，而現(xiàn)在，他要對某一種類型的客戶負責。對他的考核方法也發(fā)生了變化。這對銷售員來說是很大的挑戰(zhàn)。

經(jīng)過這樣的管理變革和相應的信息系統(tǒng)的建設，惠普做到了單點接觸顧客。也就是說，客戶只需要通過電話、Email、WWW等途徑與惠普的接觸中心(Contact Center)聯(lián)系，就可以購買商品和獲得服務。惠普的案例說明，為了很好地利用CRM這個工具，應該充分地利用管理變革和信息技術應用這把雙刃劍。

一方面是進行管理的調整，以企業(yè)的客戶為中心，審視與客戶相關的業(yè)務運作流程，進行管理模式的調整和業(yè)務流程的重組。

在不同的CRM項目中，這些工作涉及的范圍和力度都是不同的，但卻必不可少。目標是通過管理的改善，建立與CRM系統(tǒng)相適應的人的系統(tǒng)。在這個問題上，一些企業(yè)的領導經(jīng)常下不了決心，或容易動搖，一會說CRM項目是個管理工程，一會又說是信息化項目，不涉及管理的調整照樣能做。從這一點上來說，他的思路是不清晰的，是感覺在起作用，而不是“知識”在起作用。

另一方面，利用商品化軟件或采取定制開發(fā)的模式，進行CRM軟件系統(tǒng)的建設，建立一個與改進后的管理模式相適應的信息技術的系統(tǒng)。

信息技術的運用是不可或缺的。因為，進行營銷體系的管理，需要搜集、處理和利用大量的信息。如果不采用專門的CRM信息系統(tǒng)，單靠人力是難以勝任的。沒有信息技術的運用，CRM只能是企業(yè)的商業(yè)策略的一種轉移，難以落實到實處。一個CRM系統(tǒng)的建設所經(jīng)過的歷程，可以用圖1所示。漢普管理咨詢(中國)有限公司的CRM系統(tǒng)的實施就是按照這個路線進行的，主要從管理的調整和信息系統(tǒng)的建設兩個方面著手。

圖1 一個CRM系統(tǒng)的建設所經(jīng)過的歷程

今年年初，漢普進行了公司范圍的組織結構調整和業(yè)務流程重組，對公司的銷售、市場、客戶服務、財務、人事、IT管理等方面進行了調整，形成了總部、分公司、業(yè)務線的三維管理模式。