構建扁平化的企業支持體系

供應鏈一體化的CRM不僅是一條連接供應商到終端顧客的物料流、信息流、資金流，而且是一條服務流、增值流。企業不僅僅是從技術上對待客戶關系管理，更是從組織結構和企業文化的高度對待它，要求每位員工都能依據客戶需求的變化而提供滿意的產品和服務，但這是企業傳統等級制度下難以實現的。流程再造成為必然的選擇還，根據客戶關系管理以“客戶滿意”為中心的管理原則，企業組織結構的調整，要以提高企業溝通效率、激勵員工參與為目標。

埃德森?斯潘塞說：“在理想的企業結構中，思想既自上而下流動，又自下而上流動，思想在流動中變得更有價值，參與和對目標的分擔比經理的命令更為重要”。據此，企業必須將內部傳統的“金字塔”組織結構改建為一個全新的扁平化的組織結構，讓個人在新的崗位上發揮更大的創造力，使企業的組織結構能動態跟蹤客戶的需求和市場變化，并能更快地做出反應。在新型的組織結構中，客戶處于頂尖位置，以充分體現客戶至上的經營理念。同時，管理職能將部分地從管理者轉移到一線員工的層面，這樣員工才能具有創造性工作的自由和權力，并由執行者變為工作崗位的管理者，具備快速反應的能力。在新型的組織結構中，部分決策權已轉移到一線員工的層次，管理者應授權給員工，組建恰當的工作小組，并以恰當的方式對員工進行引導、激勵和績效評析。管理者還要從領導者的角度來幫助員工獲得正確的信息，提供各方面的有力支持，促使員工全身心投人到供應鏈的價值創造體系之中。

確立企業在供應鏈一體化服務中的地位，形成一體化成員間的合作機制

從本質上說，供應鏈一體化是企業內部和企業之間供給和需求管理的集成，企業只有跨越內部資源界限，借助信息技術手段，協同實施客戶關系管理，才能實現對整個供應鏈資源的有效組織和管理。供應鏈企業在供應鏈中的地位是多種因素綜合作用的結果，其中較為重要的兩個因素：一是主觀上受其核心競爭能力的制約，二是客觀上受其顧客價值貢獻大小的影響。依據對價值活動以及成員顧客價值貢獻的分析，供應鏈成員可以找到價值鏈中能夠驅動更多顧客價值的環節，通過對上下游價值活動的整合，使有實力的企業在供應鏈中建立起龍頭主導地位。隨著價值增值活動在供應鏈成員中的動態分配與調整，使得競爭能力強的成員可以承擔更多的顧客價值傳遞任務，實現顧客價值的貢獻與企業實力相匹配，也有助于供應鏈內部形成責任與能力的協調均衡。

供應鏈伙伴關系包括核心企業與供應商的伙伴關系，與制造商的伙伴關系，與銷售商、零售商的伙伴關系。它們基于一定利益基礎和共同愿望而建立，并在供應鏈中擔任不同的角色，溝通、協調、各取所長、優勢互補是形成良好合作關系的重要途徑。在供應鏈環境下企業既是一個相對獨立的經濟體，更是—個擁有獨特資源的節點;既是價值的創造者，又是服務的享用者。上游企業作為下游企業的供應商和服務提洪者，服務質量的好壞直接決定了供應鏈的整體效率和利潤的實現速度，因此企業間需要以供應鏈整體利益和目標為指南協調行動，密切合作以形成一個功能性網絡。

在這個系統中，核心企業只抓有競爭力的核心業務，將非核心業務外包給其他有此核心競爭力的企業去完成，從而使各協作企業的優勢資源得以耦合為一個整體的核心競爭力去參與市場競爭，這樣就能以供應鏈整體的核心競爭力來抵抗和規避風險，將單個企業的風險消溶于供應鏈之中，增強單個企業抗風險能力。總之，成員企業要針對現有問題、發展問題以及廣泛的服務合作事項進行協調，建立利益共享、風險共擔的合作機制。