如今，美國的一些政府組織正在充分利用BI工具的優(yōu)勢進行動態(tài)分析和預(yù)測。Blevins說，以前預(yù)測模型是他所在部門的弱項，而現(xiàn)在卻成為了強項。例如，如果議會考慮對預(yù)扣所得稅做調(diào)整，分析師能在24小時內(nèi)預(yù)測出該調(diào)整將對不同收入階層的個人以及未來五年內(nèi)國家的稅收情況所產(chǎn)生的影響。

對KDOR來說，策略部署的另一個方面是要改變IT部門與KDOR其它部門之間員工的關(guān)系。

Blevins說，“這個策略旨在將數(shù)據(jù)分析和報表工作納入到日常辦公領(lǐng)域?！边@樣IT部門的員工就不必再花費時間來做填寫報表這樣程式化的工作，從而把工作重點轉(zhuǎn)向更高層次的系統(tǒng)管理和改進上來。

由于學(xué)習(xí)使用分析工具需要花費一定時間，BI在KDOR的部署工作是漸進式的。Blevins解釋說：“這注定是一個逐步演進的過程。他們只能從最基礎(chǔ)開始，不可能一步到位。”

但是他表示，他們已經(jīng)建立的工作環(huán)境可以將數(shù)據(jù)管理、分析和報表交給商業(yè)分析師供其使用。

繞開陷阱

CIO們可以通過BI工具給自己的單位帶來顯著影響，但是他們不應(yīng)該承擔(dān)過多BI部署方面的工作。Gartner的McClure警告道：“這對CIO來說是個很難掌握平衡的工作?！?/P>

“CIO可以對討論的目標(biāo)進行引導(dǎo)，”他補充說，“但是他們卻又處在一個微妙的位置之上——需要判斷何時表態(tài)何時沉默?！比绻粋€CIO被認(rèn)為應(yīng)當(dāng)承擔(dān)這項工作，結(jié)果卻沒能順利完成的話，他/她將會背上包袱?！斑@樣所承擔(dān)的風(fēng)險太大了”，McClure說。

CIO所要面對的另一個問題，是他們的IT部門員工也許并不真正了解商業(yè)的運作，但他們又不得不站在商業(yè)的角度來處理數(shù)據(jù)，分析癥結(jié)所在。這樣，該部門在商業(yè)操作方面的經(jīng)驗欠缺，會對整個項目產(chǎn)生不利影響。

為了提高項目的成功概率，一些經(jīng)銷商推出了“商業(yè)智能能力提升中心（BIcompetencycenter）”的概念。SAS的Latham稱，有時候一些大型機構(gòu)中會有幾個BI項目在不同部門中同時運行，而這些部門之間在BI工具的使用和培訓(xùn)方面又沒有標(biāo)準(zhǔn)化或統(tǒng)一的理解。

“有時候，一些部門自己建立BI豎井，但這些BI工具卻無法被共享。這樣，你不僅沒能消除豎井，反而會產(chǎn)生更深的豎井，”Latham如是說?！疤嵘行摹笔窃黾又R共享性的一種途徑。“我們通常建議把問題在CIO的辦公室內(nèi)解決。這應(yīng)該是一個包含了其它部門人員的實際或虛擬的團隊。其指導(dǎo)思想就是讓企業(yè)把更多的時間集中在商業(yè)需求和分析上，而非技術(shù)本身?！盠atham補充到。