顯然，其低價定位打壓了CRM的創(chuàng)新與改革空間，使得CRM的影響極度縮水，但沃爾瑪?shù)膭?chuàng)新與改革空間及巨大的商業(yè)影響力都來自低價策略。因此低價是沃爾瑪建構與投資IT系統(tǒng)的原則。
只有愚鈍和狂妄之人才會試圖超越戴爾或沃爾瑪。但這兩個巨人在IT的引領下，不斷取得的成功促使著CIO們重新思考企業(yè)供需系統(tǒng)架構的價值所在。當然，CIO可以犧牲對客戶的部分關注，建立一條最優(yōu)化的供應鏈，如削減一些配送中心、減少存貨，這可能為企業(yè)節(jié)約25%的成本。這一決策將很有可能使得企業(yè)由于缺貨，不得不疲于應對客戶的需求。不過，這個犧牲或許是值得的，因為企業(yè)為存貨多花費的成本可能多于從銷售中獲得的利潤。問題的關鍵在于何種選擇更符合企業(yè)的最終利益目標。
可以完全不損耗公司的SCM功效就能構建出最優(yōu)化的CRM的說法簡直是天方夜譚，反之亦然。魚和熊掌不可兼得。在商業(yè)層面上，做出判斷的關鍵是企業(yè)面對的是高利潤的交易還是低效的交易，企業(yè)能否從SCM與CRM中抑或從兩者的結合部中得到更高的商業(yè)回報。在技術層面上，讓CRM和SCM和諧共生的關鍵在于，信息系統(tǒng)架構是否使企業(yè)在商業(yè)交易中反應迅速，且使相應的投入具有高性價比。
筆者認為，從現(xiàn)在開始，CIO所扮演的最重要角色之一就是促進企業(yè)高層確定SCM與CRM的共生類型——互補或競爭，使它們能夠讓企業(yè)獲得更多的利益。CIO們將不得不花費更多的時間進行更多的思考，用更強的獨創(chuàng)性來決定采用何種程序劃分供應鏈與CRM的比重。不同的企業(yè)對此將會得出完全不同的結論，即使是采用同一種經營模式的企業(yè)，因為決定CRM該如何、在哪里與供應鏈相連將是個性化的過程。可以說，能否成功地實現(xiàn)這個抉擇過程將是CIO所面臨的重要挑戰(zhàn)，也是企業(yè)價值差異的最終所在。
如果你是戴爾，那么你已足夠成熟，已經領悟到了供需和諧共生的商業(yè)價值；如果你是沃爾瑪，那么你已經成熟地做出了抉擇——不對稱投資。

（c112）