顯然，沃爾瑪供應(yīng)鏈的靈活性使得“天天低價(jià)”策略壓制了CRM的創(chuàng)造與改革空間以及商業(yè)影響力。而它的這些特性正是來源于低價(jià)策略。因此低價(jià)是沃爾瑪建構(gòu)與投資IT系統(tǒng)的原則。

只有愚鈍或是狂妄的人才會(huì)試圖超越DELL和沃爾瑪。但是這兩個(gè)行業(yè)巨人在IT的引領(lǐng)下，不斷取得的成功促使著CIO們重新思考企業(yè)供需系統(tǒng)架構(gòu)的價(jià)值所在。當(dāng)然，你可以犧牲對(duì)顧客的響應(yīng)性來換取供應(yīng)鏈的最優(yōu)化。舉個(gè)例子，如果削減一些配送中心、減少存貨，這可能為企業(yè)節(jié)約25%的成本。然而，這一決策將有可能降低公司對(duì)顧客的響應(yīng)性，因?yàn)殡S后他們會(huì)面對(duì)缺貨的困擾。不過這種犧牲也許是值得的。因?yàn)闉轭~外庫存所支付的成本可能大于由于缺貨所導(dǎo)致的銷售損失。問題在于何種選擇更符合企業(yè)的最終目標(biāo)。

完全不損耗供應(yīng)鏈管理效果就可以最優(yōu)化CRM的理論簡直是天方夜談，反之亦然。魚和熊掌不可兼得。相反地，我可能從帶來最大收益的客戶那里獲得20%的獎(jiǎng)金，然而這是以最大的五家供應(yīng)商能夠滿足定制化產(chǎn)品準(zhǔn)時(shí)化要求為基礎(chǔ)的。而供應(yīng)商很可能不愿意那樣做，因?yàn)檫@會(huì)把他們的其它客戶關(guān)系放在風(fēng)口浪尖上。

在商業(yè)層面上，做出判斷的關(guān)鍵是企業(yè)面對(duì)的是高利潤的交易還是低效的交易。在技術(shù)層面上，一旦做出決策，企業(yè)的戰(zhàn)略架構(gòu)和執(zhí)行力能否使企業(yè)在商業(yè)交易中反應(yīng)迅速并產(chǎn)生高性價(jià)比。讓我們把問題再明確一下：企業(yè)能否從SCM和CRM中又或從兩者的結(jié)合中得到更高的商業(yè)回報(bào)。

我認(rèn)為，未來CIO所扮演的最重要角色之一就是促進(jìn)企業(yè)高層確定SCM與CRM之間是互補(bǔ)還是競(jìng)爭。而CIO面臨的挑戰(zhàn)將是確保組織信息戰(zhàn)略架構(gòu)能解決這一問題(不論最終決策如何)。

如果你是戴爾，那么你已經(jīng)領(lǐng)悟到了供需協(xié)調(diào)的商業(yè)價(jià)值；如果你是沃爾瑪，那么你已經(jīng)認(rèn)識(shí)到在供應(yīng)鏈上的不對(duì)稱投資意味著全球競(jìng)爭的危機(jī)。但是如果你是Target？通用、福特又或豐田？如果你是寶潔？如果你是花旗或是富達(dá)？答案就沒有這么明顯了。

最終，企業(yè)將不得不花費(fèi)更多的時(shí)間進(jìn)行更多的思考，用更強(qiáng)的獨(dú)創(chuàng)性來決定采用何種程序來實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈與CRM的最優(yōu)化。不同的企業(yè)對(duì)此將會(huì)得出完全不同的結(jié)論。即使是采用同一種經(jīng)營模式的企業(yè)在決定顧客網(wǎng)絡(luò)該如何以及在哪里與供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)相連也將是個(gè)性化的過程。可以說，成功地實(shí)現(xiàn)這個(gè)抉擇過程將是CIO所面臨的重要挑戰(zhàn)，也是企業(yè)價(jià)值差異的最終所在。

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