2002年，默洛尼表面的平靜掩飾內部正在經歷的一場動蕩。7月，集團內部宣布由于潔具和空調業務的嚴重虧損，公司內部將做相應的戰略調整，這兩塊業務將被賣掉，轉而將注意力集中于熱水器和壁掛爐這兩項產品。另一條壞消息來自年底國家統計局的一項調查：海爾在電熱水器市場取得12．08％的分額，首次超越“阿里斯頓”，而“阿里斯頓”該年的分額是10．03％。彭元華告訴記者，“雖然海爾是我們最大的敵人，卻不是最可怕的敵人，因為我們和海爾在產品質量和定位不同，海爾主要依靠價格戰和超強的市場滲透能力，網點廣泛。海爾很多產品都有協同效應。對我們而言，最危險的可能是O．A．史密斯，開始這只是區域性的公司。在這一兩年增長非常快，最近營業額已經與默洛尼不相上下了。”

2003年1月，默洛尼高層會議不斷，而討論的重點卻始終是一個話題：究竟是哪個環節出了問題？未來我們的優勢在哪里？銷售總監單大光向記者表示，表面上看默洛尼很多環節都存在問題，但其實都可以最終歸結為渠道的問題。默洛尼是需求導向型的企業，長期依賴總部—經銷商—分銷商—終端的業務模式，這種銷售模式占整個銷售總量的90％以上，而直營僅占10％左右。在這樣的模式下，經銷商協作企業完成物流、配送與零售商的結算，但是讓經銷商做事要給經銷商很高的折扣。因為相對于大家電而言，小家電的利潤率較高。但現在原材料漲價，制造業同類產品的廠商，價格越來越低，利潤已經是逐年下降，經銷商對這些變化視若無睹，依然要求較高的折扣率。折扣率一塊已成為默洛尼沉重的負擔。

而財務總監朱紅根認為，每年的促銷費用和促銷員的工資是一個非常龐大的數字，現在的信息系統連一個銷售人員是否存在都無法掌控，所以在財務管理管理方面很難做到及時的監控。目前的促銷管理，是一個大的黑洞，因為很難判斷大的促銷活動、廣告、一些措施取得了哪些成效，這些活動投入巨大，但是效果難以判斷。

2003年2月，就在默洛尼正在被“并發癥”折磨時，其對手O．A．史密斯高調宣布對渠道進行整理。內憂外患中，默洛尼的改革方案終于敲定。單大光告訴記者，小家電行業未來的渠道發展有四個趨勢：一．由金字塔向“扁平化”方向發展。銷售網點越開越多，中間層級越來越少，這樣有利于廠商的鋪量。二．以總經銷商為中心變成了以終端為中心，所有的大小家電都一樣。以終端為網點，對廠商的利潤空間會有所提高。三．渠道建設伙伴關系由以前單純的交易關系向“伙伴型”轉變。原來純粹是交易的關系，現在越來越傾向合作。四．家電的渠道由大城市向中小城市或者鄉村轉移。

而默洛尼最終的改革方案圍繞上述趨勢，分兩個部分：渠道方面，將直營和零售提高到70％；實行“利潤中心制”，將會把外地的銷售組織變成一個個利潤中心，以利潤中心來考核一個“銷售組織”，業績考核將是一個非常重要的部分。

僅僅過去了兩個月，從業務部門和各銷售網點反饋的信息顯示，上述方案根本無法落實。一時間，各種抱怨接踵而來，而矛頭的焦點直指其IT部門。

1999年進入默洛尼的彭元華，此時已是核心技術和物流經理了。“作為集業務與IT于一體的角色，我倍感壓力。”但他很快發現了問題的癥結：默洛尼的業務過于依賴BPCS，而BPCS能理順的僅僅是企業內部的管理，比如訂單、庫存這樣的交易處理。但是很多外部的協同處理、服務、費用，ERP是不能處理的。尤其是ERP的訂單管理較適合“大批量，小頻率”的渠道模式，當直營模式占上風時，ERP的訂單管理可能面臨失效的風險。