其次，由于各部門的部門目標和利益都要服務于企業整體供應鏈效益這個大的目標之下，管理人員需要重新制定業務部門的關鍵績效指標，來以一個新的高度考核部門的績效，也通過利益杠桿規范各部門的工作，并督促部門領導以整體的眼光配合好供應鏈管理所需的每一項工作。更進一步，企業要設計一個合理的管理流程甚至重新建筑一個組織架構，保證供應鏈的先進模式能夠在企業中充分發揮并落在實處。

前面概括了供應鏈管理的工作原理和為企業帶來的收益。如同每一個IT系統一樣，供應鏈管理在中國的經濟和文化背景下，對于目前國內大多數企業的發展現狀，需要有一些調整才能最大限度地發揮它的優勢。具體體現在以下幾個方面。

第一，目前許多國內企業屬于高成長型發展階段，即在成長期的初始階段。企業的運營目標是迅速增加市場份額，增加營收。而供應鏈管理的最根本的目標是通過優化供應鏈計劃而保證產品質量和工期，最終提升客戶滿意度，提升服務水平和市場競爭力。因此國內部分企業目前的運營目標與供應鏈管理的目標可能會有些沖突。

一個簡單的例子，企業收到訂單時，在國外需要做理性的分析是否能滿足客戶的要求，由于供應鏈管理會根據工廠的產能和物料采購成本等綜合因素測算每個訂單的交期，如果嚴重拖期企業寧可不做；而在國內某些企業可能不會這樣輕易丟單，即使供應鏈提供了分析結果表明嚴重拖期，企業也還是會硬性接單，造成客戶滿意度不高。或者犧牲利潤率而追求硬性的市場份額指標。當然，這一方面也是大環境所造成的，消費方的消費習慣也部分的導致了制造商的這種選擇。

國外企業的消費習慣是重視服務，要求制造商提前期短，守承諾，否則會轉向其他貨源購買。而國內各行業往往對價格非常敏感，對于交期及訂單的其他方面有所背離相對來說可以承受。因此制造商在滿足客戶需求時造成偏移。

在這種狀況下，國內實施供應鏈管理以前，要重新審視企業的運營目標，找到在現行階段的中間路線，為供應鏈管理的實施鋪平道路。而且要確立循序漸進的原則，不要一步到位，依靠供應鏈管理提高核心服務質量，然后以點及面。

SCM業務流程概覽

按照時間的粗細度，計劃可以分為戰略(一般以年或幾年來考慮)，策略(月或周)和運營(周或天)層面。在戰略層面可以考慮整個企業長期的產能的計劃，對需求的引導和管理，以及銷售和運營的總體計劃在策略層面可以考慮企業的中期產能計劃，庫存計劃，需求計劃；在運營層面可以考慮近期的需求，產能，并生成主計劃，指導進一步的工廠計劃，并用于詢單和訂單的應答。

第二，在實施供應鏈過程中存在一些“非標”的因素造成系統效果不明顯。

基礎數據的采集，如生產參數、生產周期、庫存、交付周期等方面，積累的時間和數據應該越全面越準確越好。否則，系統就不能正確反映供應鏈的現實形態，從而無從考證在價值鏈的哪個環節存在瓶頸，也就無從優化。從這個角度說，信息化基礎比較好，比如已經多年通過ERP把各部門的信息收集管理得初具規范，把進銷存的流程管理得比較規范，有利于供應鏈管理的成功。如果沒有有效的數據作支撐，之后的一切方案都將是空談而沒有實效。

而通過各種情景模擬，在事前就可以知道各種市場情況發生時對企業的具體影響(如庫存，利潤等等)，以及企業應該如何面對。