供應(yīng)鏈管理就是使需求滿足的能力最大化的過程。換個角度講就是使整體供應(yīng)鏈成本下降。整體這兩個字很重要。目前，國內(nèi)企業(yè)面臨的采購環(huán)境無論從物料，人力還是從能源方面都已享有相對的廉價優(yōu)勢。但是這并不意味著國內(nèi)的制造商就不需要考慮供應(yīng)鏈管理。因為整體供應(yīng)鏈成本還包括庫存成本，運(yùn)輸成本，物流成本等其他環(huán)節(jié)。

即便在采購成本方面，如果一味地追求物料成本下降，追求到損害供應(yīng)商合理的利益時，制造商的采購隱性成本是上升的，這包括提前期加長，與供應(yīng)商的關(guān)系不融洽導(dǎo)致供應(yīng)不穩(wěn)定，應(yīng)急的靈活度下降，等等。不幸的是，通常情況下企業(yè)容易看到下壓采購成本帶來的明顯效果，而對于它造成的不良的隱性風(fēng)險認(rèn)識不足，從而導(dǎo)致對于供應(yīng)鏈管理的迫切性認(rèn)識不足。

企業(yè)信息化做好三面六點解析SCM選型分析

供應(yīng)鏈從價值鏈的整體效率出發(fā)，設(shè)計完整的工作流，打破企業(yè)內(nèi)部職能部門的條塊分割，同時在整條價值鏈上的各個企業(yè)間建立聯(lián)系，共享需求和供應(yīng)的最新動態(tài)。供應(yīng)鏈帶來的效益本身是相當(dāng)明顯的。然而具體到應(yīng)用層面，確實存在一些實際問題不利于供應(yīng)鏈管理的有效實施。

第一，企業(yè)的營銷、計劃、制造、物流、采購部門原先都是獨(dú)立操作的部門，彼此孤立運(yùn)作，仿佛隔墻拋磚。導(dǎo)入了供應(yīng)鏈管理以后要求這些部門協(xié)同工作，從企業(yè)的整體利益綜合考慮所有需求與供給的制約條件來制定并執(zhí)行最優(yōu)化的生產(chǎn)、采購計劃，以滿足需求。然而在協(xié)同的過程中，部門間難免會發(fā)生利益上的沖突，比如產(chǎn)品部門與采購部門從各自的角度出發(fā)會制定出不同的計劃。產(chǎn)品部門會從重要客戶和特定需求出發(fā)制定采購計劃，而制造和采購部門則會從整體預(yù)算控制的角度考慮來做物料的采購，這樣以產(chǎn)品為導(dǎo)向和以客戶為導(dǎo)向的不同計劃就會產(chǎn)生差異。

第二，供應(yīng)鏈能夠把需求信號反映到供應(yīng)末端，同時也需要利用生產(chǎn)與庫存的現(xiàn)況反過來約束前端的營銷部門。需求滿足能力的最大化就是要盡量避免不計成本地滿足，不計成本地營銷，因為它們是不可持續(xù)的模式。

第三，企業(yè)的研發(fā)部門制定出的產(chǎn)品架構(gòu)通常過于市場導(dǎo)向，過于復(fù)雜，在物料的重復(fù)使用率和模塊化等等方面的考慮比較欠缺。目前企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠從供應(yīng)鏈運(yùn)營效率出發(fā)考慮研發(fā)的還比較少。

這些問題實際上可以歸結(jié)為供應(yīng)鏈管理在促進(jìn)企業(yè)不同部門(營銷、研發(fā))之間互動時存在的困難。它們共同的解決辦法就是在企業(yè)中建立一個強(qiáng)勢的組織，來推行和強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理。

國外以供應(yīng)鏈管理為主導(dǎo)的制造業(yè)企業(yè)已經(jīng)相當(dāng)普遍。其組織結(jié)構(gòu)依管理模式不同可以不一而足，但是有一點原則是共通的：它們都有一個特定的職能部門把營銷、計劃、采購、生產(chǎn)、物流等部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來。無論這個供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的日常運(yùn)作是否歸于這個職能部門，這個部門一定能夠以整體效率的提升為出發(fā)點來協(xié)調(diào)企業(yè)各職能部門的利益關(guān)系，從而保證供應(yīng)鏈上信息和物流的順暢運(yùn)轉(zhuǎn)。這個部門的具體職能應(yīng)該包括：

●制定采購、生產(chǎn)、交付、物流等部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)，以便隨時并快捷地衡量他們的業(yè)績。

●制定新的業(yè)務(wù)流程保證供應(yīng)鏈的優(yōu)化;制定業(yè)務(wù)規(guī)則和各部門的工作原則;保證業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和創(chuàng)新。

在貫徹實施供應(yīng)鏈管理時需要一個特定的部門全面的把握供應(yīng)鏈體系，把每一個定單每一個需求以利潤最大化的方式來滿足。

供應(yīng)鏈管理不只是一個軟件，它針對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了優(yōu)化。這個流程由于行業(yè)的不同當(dāng)然不可能一概而論。可以舉兩個例子。在半導(dǎo)體高科技產(chǎn)業(yè)，大家已經(jīng)比較熟悉的供應(yīng)商管理庫存(VMI)就已經(jīng)從一個流程創(chuàng)新逐漸變成了一個主流的運(yùn)作模式在行業(yè)里得到了廣泛的認(rèn)可和推廣。再比如目前在西方比較受歡迎的ATP能力：由客戶的需求執(zhí)行有效性出發(fā)決定是否接受某個定單，也可以說是一個最佳實踐的例子。

它強(qiáng)調(diào)企業(yè)在考察一個定單的滿足能力時，綜合考慮包括供應(yīng)能力，物料供應(yīng)能力，現(xiàn)有的產(chǎn)能，客戶優(yōu)先級，對預(yù)留給重要客戶的物料是否有影響，接單后對其他定單的影響等方面的因素。它維護(hù)了企業(yè)一言九鼎的形象，是用戶進(jìn)行高質(zhì)量服務(wù)的一個重要工具。當(dāng)然，也許某些國內(nèi)企業(yè)目前的發(fā)展階段還照顧不到這些問題。但是作為一個流程的創(chuàng)新，ATP是一個很好的例子，也是發(fā)展到一定規(guī)模和業(yè)務(wù)目標(biāo)的企業(yè)會用到的一種模式。