ERP實(shí)施包括了業(yè)務(wù)流程重組、管理模式和業(yè)務(wù)架構(gòu)轉(zhuǎn)變、崗位職能調(diào)整等許多方面，實(shí)際上是一次重大的企業(yè)機(jī)制變革，這需要公司決策者下大決心。ERP在實(shí)施過(guò)程要損害到部分人的長(zhǎng)期或短期利益，常常會(huì)遇到或明或暗的阻力。只有得到“一把手”的首肯，這一切才能實(shí)現(xiàn)。如果沒(méi)有一把手的真正參與，且屈服于行政組織單位的爭(zhēng)論，企業(yè)的全面計(jì)劃將喪失動(dòng)力。

同時(shí)企業(yè)的中層管理者，扮演著局部目標(biāo)和政策的制定以及企業(yè)管理政策執(zhí)行者的雙重角色; 企業(yè)的基層員工是業(yè)務(wù)流程的日常參與者，軟件的日常操作者。因此應(yīng)當(dāng)注重對(duì)中層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干的培訓(xùn)，使他們理解在ERP實(shí)施過(guò)程中，自己應(yīng)當(dāng)如何配合項(xiàng)目小組、管理咨詢公司、軟件廠商的工作，調(diào)整工作方式、工作內(nèi)容。

四、做好與咨詢公司的溝通，實(shí)現(xiàn)軟件、管理與人員的協(xié)調(diào)統(tǒng)一

從開(kāi)始軟件選擇，比較軟件費(fèi)用和效果到企業(yè)進(jìn)行流程重組，幫助企業(yè)加強(qiáng)管理，直至ERP軟件的具體實(shí)施,咨詢公司的幫助功不可沒(méi)。然而企業(yè)在費(fèi)用問(wèn)題及眼前利益與長(zhǎng)期利益等問(wèn)題上，與咨詢公司間常會(huì)發(fā)生矛盾。在費(fèi)用問(wèn)題上，一般情況下是咨詢費(fèi)用與軟件硬件費(fèi)用的比例是7：3，而企業(yè)不能充分理解咨詢的重要性，往往把咨詢費(fèi)用壓得很低，導(dǎo)致咨詢公司不得不根據(jù)費(fèi)用來(lái)提供相當(dāng)?shù)姆?wù)，使咨詢服務(wù)質(zhì)量大大打折舊。同時(shí)，企業(yè)的高層由于對(duì)ERP的作用不能整體把握，常常只關(guān)注眼前利益，忽視ERP的系統(tǒng)的整體功能，以致影響整個(gè)系統(tǒng)的進(jìn)程和最終效能。

五、要處理好企業(yè)現(xiàn)有流程與ERP的流程的沖突。

ERP能以最快的速度提供產(chǎn)品、物資或勞務(wù)，這一最大功能滿足了企業(yè)或顧客的需要，扮演了“交易中樞”或是“信息骨干”的重大角色，以致各類企業(yè)紛紛效仿，引進(jìn)。但并非ERP在每一個(gè)企業(yè)的實(shí)施都“樣樣紅”。ERP軟件的業(yè)務(wù)流程是根據(jù)物流、資金流、信息流、人流等流程來(lái)設(shè)計(jì)的，它取代了舊的信息采集、匯總、統(tǒng)計(jì)與傳遞等工作。舊的業(yè)務(wù)流程是按部門(mén)分工(職能)來(lái)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程的，且長(zhǎng)期以來(lái)已習(xí)慣于按專業(yè)職能處理信息，因此這兩者之間出現(xiàn)了一道鴻溝。比如ERP系統(tǒng)中的“訂單完工匯報(bào)”功能，該功能可以一次性同時(shí)采集生產(chǎn)完成信息、質(zhì)量信息、設(shè)備信息，但在實(shí)際應(yīng)用中通常是按專業(yè)部門(mén)分別采取信息或設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程的，同時(shí)在信息采集、信息共享方面沒(méi)有建立整體的管理規(guī)則，因此在進(jìn)行整體決策時(shí)，又需重新整理、加工、制表再進(jìn)行人工傳遞，以致ERP并沒(méi)有起到對(duì)過(guò)程的及時(shí)控制作用。這造成了信息的速度并未提高，反而降低。

要想實(shí)現(xiàn)ERP與BPR的結(jié)合，對(duì)于自行開(kāi)發(fā)和對(duì)外定制ERP系統(tǒng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以根據(jù)企業(yè)的不同環(huán)境采用串行、并行和先串后并三種結(jié)合方式。串行是指先進(jìn)行BPR設(shè)計(jì)，再據(jù)之進(jìn)行ERP設(shè)計(jì)，這樣設(shè)計(jì)避免過(guò)早涉及ERP開(kāi)發(fā)的具體問(wèn)題，減少繁瑣細(xì)節(jié)，使管理者清晰地制定BPR。在ERP開(kāi)發(fā)時(shí)BPR已擬定，使其開(kāi)發(fā)相對(duì)簡(jiǎn)單些，但同時(shí)ERP開(kāi)發(fā)的優(yōu)點(diǎn)不能充分利用，使BPR、ERP兩者的設(shè)計(jì)缺少創(chuàng)造性，且ERP開(kāi)發(fā)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題不能及時(shí)反映在BPR中，于是應(yīng)該采用并行，使兩者同步展開(kāi)，實(shí)時(shí)反饋，BPR及時(shí)利用了ERP的優(yōu)勢(shì)，但如此這樣，ERP的設(shè)計(jì)便陷于經(jīng)常變動(dòng)的環(huán)境中，加在了ERP開(kāi)發(fā)的難度。所以一般比較合理化的結(jié)合方式是先串后并，先做出BPR初步方案，再進(jìn)行ERP初步設(shè)計(jì)方案，然后兩方設(shè)計(jì)人員進(jìn)行充分的交流，并行展開(kāi)ERP和BPR。

對(duì)于外購(gòu)ERP產(chǎn)品的企業(yè)，移植結(jié)合是比較好的方式，即把現(xiàn)有成功的ERP系統(tǒng)移植過(guò)來(lái)，企業(yè)再根據(jù)目標(biāo)ERP系統(tǒng)進(jìn)行BPR，使業(yè)務(wù)流程盡可能適應(yīng)ERP，這種方式便捷，直觀。但前提是企業(yè)的業(yè)務(wù)與目標(biāo)ERP的業(yè)務(wù)相當(dāng)接近，且目標(biāo)ERP系統(tǒng)能較好滿足企業(yè)各種功能需要。