可以肯定的是，豐田模式是經典的、最成功的生產組織方式。以豐田模式的4P來說，它包括著眼于長期發展的思維理念，以杜絕浪費為核心的流程，以員工為事業伙伴，并與他們共同成長，以及在持續改進和學習中解決問題。這種從改善銷售到產品發展、營銷、物流作業與管理等的企業流程，已經在數百個企業中進行過實踐。我們看到中國的一汽，還有美國的汽車公司，甚至國外重型機械行業，都把豐田模式作為典范。這些學習豐田模式的公司甚至還在實踐中產生了豐田模式的衍生品。但是不管這些公司自己的實踐方式如何，他們成功歸根結底在于以豐田模式為基礎。
《工業界》：您本人擔任了很多公司的顧問，在您看來，這些公司在學習豐田模式中衍生品都成功了嗎?他們的實踐經驗與豐田模式本身有什么不同呢?
杰弗瑞·萊克：“雙螺旋”這個詞你一定不陌生，它包括了豐田模式和豐田制造方法，我也是在“雙螺旋”思想指導下為不同企業引進豐田模式提供服務的。也就是說，不管豐田模式的衍生品有多么不同，它們的核心思想都是將企業的理念與生產相關因素同時進行改進。
現在有個很好的例子是卡特彼勒。我這次來北京也是為了卡特彼勒在中國天津和蘇州兩地生產實施豐田模式而來，確切地說，我是與他們的管理層進行溝通。這個項目從2006年7月就開始了，進展得很順利，但進程非常繁雜。因為卡特彼勒公司畢竟是規模龐大的公司。在整體公司全部實施豐田模式并不容易，我對于項目的進展也更加細心。
每個項目進程中都以豐田模式為核心，但誕生的模式我寧可稱之為卡特彼勒模式。為什么呢?因為豐田模式是一種宏觀的指導不同企業進行流程優化的思想，而且非常靈活。這就要求企業在引進豐田模式時做到因地制宜，這樣才能成功。
以卡特彼勒實施豐田模式進程為例，我們將豐田成功模式的14個原則改為15個，多出的一項原則是與進程的均衡性有關，這是由卡特彼勒的實際情況決定的。并且，我前面提到過，思維方式對于實施豐田模式是非常重要的因素。不同的企業文化也決定了企業實施豐田模式時必須更多考慮到內在因素。
《工業界》：既然卡特彼勒實施豐田模式是個碩大的項目，除了對原有流程進行大手術，對于內在因素您又是怎樣考慮的?
杰弗瑞·萊克：你所談到的內在因素就是所謂的企業文化。企業文化往往是那些決策者和員工共同信仰的一套價值觀、信念或者假設。當這些信仰超越領導者而擴展到其他員工時，精益生產和不斷改進的模式就更容易進行持續性推進。這就是說，相對于流程變化而言，這些內在改變的因素也是非常重要的。
就卡特彼勒不斷改進的過程而言，在流程方面，以前的工具和所有部件都擺放在一個大池子中，當生產或者裝配工人需要時，需要繞過設備生產線來拿取。后來在流程變化中做的手術就是將一個配件池分配在好多小盒子中，并擺放在不同生產線中間。我們和卡特彼勒生產線管理者們做的工作是根據這些小盒子所擺的不同生產線，計算出不同的生產周期和配件裝載時間。我把這種流程的手術稱為“漸進式療法”。
以生產和裝配為核心的流程可以通過量化實現，但是實施豐田模式的核心仍然是文化這種無形的要素。當我們為卡特彼勒制定100多項計劃時，我們與該公司的管理者一起工作，讓所有的中高層管理者認同這些變革計劃的重要性。接下來的步驟是，這些中高層管理者將變革的意識滲透到基層員工。漸漸地，公司的管理方式和員工思考問題的方式發生了變化。這樣，公司從局部到整體有可能保持持續性穩定發展。
《工業界》：您在自己的不同書籍中都提到過建立學習型組織，這對于完整理解豐田模式意味著什么?
杰弗瑞·萊克：豐田模式是一個周而復始的循環過程：流程達到穩定性——作業標準化——持續不斷地擠壓流程以使障礙暴露出來。這樣企業在解決問題和持續的流程中構成了豐田模式的基礎框架。正是這種框架，也曾使豐田比競爭者們能在短期內以較少成本實現更多成果。
有效解決問題的組織說到底就是學習型組織。學習型組織的進步需要持續性，當那些最容易被解決的問題已經找到解決方法后，有些管理者或者員工就會對那些常常被忽視的問題視而不見，或者認為這些問題是老生常談。而完整的豐田模式的確要求一種持續性。持續性提倡并鼓勵每位員工天天使用解決問題的流程，并一起致力于解決問題;使員工的職責簡單化，更專注于解決問題，這樣企業80%精力集中于能夠產生總效益80%的20%的問題上，由此產生的結果是，在小的持續改進中，企業抓住了大量的小規模機會。這些機會最后將促進組織的創新型變革。
其次，我還認為，持續性之所以重要，是因為有效利用了人的資源。當人的要素被充分調動，企業在實施豐田模式時不需要太復雜的技巧和工具，只通過規劃、執行、檢查和行動等環節，就可以提高公司內部各項活動的廣度和深度，最終的結果是我們所看到的有效的執行力。這樣，企業在持續的改進中從優秀到卓越的進程自然會加快。
實施豐田模式不能照本宣科
《工業界》：您花去大量時間為企業實施豐田模式提供咨詢服務，還一再著書介紹豐田模式，這是否意味著隨著豐田模式的廣泛傳播，會有更多人成為豐田模式專家?
杰弗瑞·萊克：有時不少人認為，看了萊克教授的書，并記住了那些法則，就能成為豐田模式專家。我的回答是NO!為什么?麥肯錫的戰略咨詢尚且需要實踐經驗，更何況豐田模式是需要嚴格深入到生產流程中的，所以實踐經驗積累非常重要。一個例子是，麥肯錫以前從來沒有為企業提供流程咨詢服務的經歷，后來為了幫助企業流程改進，為企業客戶提供更有效的咨詢，他們甚至在歐洲收購了一家機械生產工廠，咨詢師親身到車間里研究工作，最后制定出有效的方案。這個生產就好比他們的實驗室一樣。當然，這種實驗室對于我來說是不需要的，因為我每時每刻都在一線工作。