豐田模式>ERP——訪美國密歇根大學工業與運營管理工程教授杰弗瑞·萊克
●豐田模式著眼于長期發展的思維理念，以杜絕浪費為核心的流程，以員工為事業伙伴，并與他們共同成長，以及在持續改進和學習中解決問題，可以說是最經典的、最成功的生產組織方式
●不管豐田模式的衍生品有多么不同，它們的核心思想都是將企業的理念與生產相關因素同時進行改進
●不同的企業文化決定了企業實施豐田模式時必須更多考慮到內在因素。但企業文化信仰超越領導者而擴展到其他員工時，精益生產和不斷改進的模式就更容易進行持續性推進。相對于流程變化而言，這些內在改變的因素也是非常重要的
●豐田模式是一個解決問題的周而復始的循環過程。當那些最容易被解決的問題已經找到解決方法后，有些管理者或者員工就會對那些常常被忽視的問題視而不見，或者認為是老生常談。而完整的豐田模式的確要求一種持續性，在小的持續改進中，企業抓住了大量的小規模機會，這些機會最后將促進組織的創新型變革
●軟件可以讓那些已經優化的流程變得更優，同時讓糟糕的流程變得更糟。軟件與企業效率之間本身就是一種悖論。當流程真的成為企業效率增長的阻力時，我建議首先是優化流程，采取豐田模式的經驗，然后再采取所謂的ERP等被渲染的工具
●豐田模式是通過改變人的思維方式來優化流程的，這保障了一種良好的思維模式，試圖將這些與人相關的思維嵌入到軟件程序中并加以解決并不現實
什么是最適合制造業的生產組織管理方式?絕大部分人的答案是豐田生產方式。繼泰勒制和福特制之后，豐田模式在生產組織管理上的威力已被全球公認，并作為豐田汽車的DNA，被豐田前承后繼的領導者所追求和信仰。
“豐田可以在生產組織管理方面將精益方式貫徹到底，就源自這種持續性。”美國密歇根大學工業與運營管理工程教授、世界著名豐田模式專家杰弗瑞·萊克(Jeffrey K.Liker)說。
豐田模式可以簡要概括為“持續改進”和“尊重員工”兩大支柱，并且以加速流程、杜絕浪費、改進品質等滲透式持續改進為基本方法。
事實上，中國制造業對于這套豐田模式并不陌生。以一汽為例，從1970年代，就率先組織40人的高級經理代表團去豐田學習;到1980年代，又邀請豐田生產模式創始人之一大野耐一現場講授。2002年，豐田公司同一汽合資建廠，一汽更是在全方位實踐著精益生產的學習與本地化。
與此同時，不僅是那些不可一世的歐美汽車巨頭，全世界的造船業、重量級工程組裝行業等也都加入到精益生產的變革中。
杰弗瑞·萊克參與了不同行業的豐田模式生產流程咨詢服務。他的經驗是，豐田模式的實踐是所有要素結合起來形成的制度，而且此制度需要日復一日地貫徹實行，而不是一陣旋風式的學習運動。
“豐田模式是整體的優化思想，以合理配置和長期利用企業生產要素消除生產過程中一切不產生附加值的勞動和資源，從而追求盡善盡美，增強企業適應市場需求的應變能力，獲得更高的生率效率和更大的經濟效益?！比R克教授對《工業界》說。
然而，豐田模式的學習與導入畢竟是一項高昂的投資。很多公司在實施豐田模式時，并沒有帶來整體價值的提升?！柏S田模式是一種宏觀的指導不同企業進行流程優化的思想，這就要求企業在引進豐田模式時做到因地制宜，這樣才能成功?！比R克教授說，“相對于流程變化而言，一些內在改變的因素也是非常重要的?！?BR>引進豐田模式要結合企業文化
《工業界》：從1998年撰寫《邁向精益》開始，您又寫過《豐田汽車案例》、《豐田汽車精益模式的實踐》等有關豐田模式的著作，作為運營管理工程的專家，豐田模式是否是您全部研究的核心?在您看來，豐田模式是否已經成為不可替代的、最有效的生產組織管理模式?
杰弗瑞·萊克：很久以前，我就開始了對豐田精益制造和產品發展問題的研究，并在美國不同院校和企業進行推廣，獲得了廣泛的好評。制造業是需要長期發展的行業，所以必須尋找長期推進的生產方式，而豐田模式就是很好的典范。
舉個例子，豐田汽車總裁張富士夫曾經強調過，當你誠實面對自己失敗時，才會知道自己所知甚少，接下來的工作是在矯正失敗中再做一次嘗試，企業生產過程就是在不斷嘗試中獲得改進的。這個在管理學者們看來再簡單不過的表達，正是豐田模式獲得成功的秘訣。而對于大多數企業來說，當與外部市場環境相關，或者以客戶為主導的戰略方向十分明確時，企業恰恰需要的是與生產組織管理密切相關的更加樸實和實際的管理法則。