（2）風險控制：對合作伙伴進行適當的選擇，聘請有實力、口碑和行業經驗的管理咨詢公司對公司進行全面診斷，進行風險分析；
（3）設立目標：和管理咨詢公司一起設立有效的BPR目標，并進行合理的量化；
（4）進度管理：對BPR項目進行全程的計劃管理，通過過程文檔的控制實現工作進度管理，以免因為進度緩慢影響員工對項目的信心；
（5）加強溝通：BPR項目一定要在公司高層和“外腦”—管理咨詢公司之間建立起良好的溝通渠道，這樣可以及時反饋BPR項目中的一些突發問題，將風險置于可控范圍以內；
（6）保密管理：對于BPR項目過程中未經高層討論通過的各種初步方案，項目組成員均必需要嚴格保密，可以通過項目組成員與鴻科集團簽訂專門的保密協議來約束項目成員，也是對項目成員的一種保護。
通過以上各條措施，鴻科集團的BPR項目將會通過事前、事中和事后的控制，保障BPR項目“不變味”。
企業需要什么樣的BRP？
BPR從其誕生的第一天起，就不是完全服務于ERP的。而在現有階段，國內企業大部分是為了適應市場競爭的需要才上BPR項目的。
相關資料表明，國內約半數企業認為“ERP系統與企業業務流程的適應性”是選擇ERP產品時要考慮的第一因素。這種認識，不是把ERP是否能夠優化現有的業務流程當成需要考慮的重要因素，這從一個側面反映了現在國內企業界的朋友們對BPR的錯誤理解。因為沒有完全適應一個企業的ERP系統，也沒有完全適應一個ERP系統的企業存在。ERP系統與企業實際情況的差異是必然存在的。
什么樣的企業需要BPR？需要解決流程不暢問題的企業是最需要BPR的。從企業的內在特點上來看，BPR項目有著不同的針對性。如果在一家公司內部，阻礙企業提高競爭力的主要因素是“工藝裝備落后”，BPR就無能為力了。只有阻礙競爭力的因素屬于流程不暢之類，才可以通過BPR來解決。如：新產品上市時間過長、應答客戶的詢問過于緩慢、對環境變化的響應遲緩、處理大量信息不及時……
大型國有企業、外資企業、新設立的企業、民營企業對于BPR項目有著不同的需求。
1) 在大型老國有企業，由于企業老化，可能內部的管理比較混亂，所以需要通過作BPR項目為企業重新建立一套適應市場激烈競爭環境的高效率工作流程；
2) 在外資企業，可能管理基礎相對較好，但是由于市場競爭環境因素發生了變化，導致工作流程變化，需要進行相關的變革；
3) 在新設立的企業則是需要從零開始，從無到有，從企業的新設立之日起就建章立制，為企業的員工建立工作規范和流程；
4) 在民營高科技企業，可能是需要一個高的創業發展起點，直接通過流程的創新提高企業的管理能力和水平。
總之，不同類型的企業有著對BPR不一樣的需求和期待，顯然，并非所有的BPR項目都是為了ERP服務的，而是為了提高企業的管理水平、適應客戶利益最大化需求和適應競爭環境的變化。
BPR+ERP的風險
最近，咨詢公司通常的做法是在實施ERP之前進行BPR(業務流程重組)，再實施ERP軟件，俗稱BPR+ERP的項目。大致采用了如下幾個步驟：
◆ 如實地描述現有的業務流程（這是非常必要的第一步）
◆ 找出現有業務流程的癥結和原因所在
◆ 提出一個理想的業務流程或解決方案
◆ 先著手改進不需要信息技術支持的業務流程
◆ 實施ERP
◆ 然后改進需要ERP系統支持的業務流程
實施了ERP，實現了信息集成和實時共享，信息傳遞的速度加快了，信息處理的層次減少了，必然會對一些業務流程提出新的要求；也就是說業務流程必須與信息技術的應用相匹配。
BPR+ERP的基本思想是：通過業務流程重組提升客戶的基礎管理；力求在ERP實施之前完成新流程與軟件的匹配。
BPR+ERP實現起來風險很大。業務流程重組除了涉及到IT支撐之外，更多地涉及到企業的戰略、組織、績效和管理模式等諸多方面，ERP的流程只是其中的一部分。這樣一來，一方面整個項目周期加長，另一方面，“徹底的重組”對企業的沖擊過大，給BPR之后的ERP實施增加了眾多不確定因素。在鴻科集團的項目中，一定要注意項目風險的控制。
至此，老張和小夏應該知道了，BPR并非完全服務于ERP，但二者的關系相當親密：只有作好BPR才能為ERP打下堅實基礎；只有上了ERP系統，才能夠固化BPR的工作成果，并且持續改進、優化流程。