當BPR概念提出15年的今天，當它經歷了輝煌與沒落之后，重新審視它時，會發現許多更新問題，有待我們進一步探討。
例如案例中鴻科集團所面臨的問題，為何BPR會成為一種斗爭的工具呢？有兩個原因：
1. 與其激進的思想根源是緊密相關的。BPR最大的特點是“根本性”和“徹底性”，強調的是通過這樣的改變帶給企業戲劇性的變化。企業不同于一般簡單的事物，是一系列復雜相關問題的組合，對它任何細節的變革都會產生連鎖反應，所以BPR需要綜合考慮多方面的因素（對于BPR的成功，這只是一個必要條件），保證其不會對企業產生巨大的沖擊。另外如果企業將BPR作為管理革命的唯一方法，或將其作為保護自己利益，打擊“反對”勢力的手段，那么它的失敗也是必然的。
2. BPR概念的核心是對流程進行分析，提出優化后的流程，然后進行變革。從這樣一個思路可以看出，其關注要點是流程，或者說是企業工作的方式；另外很多企業是在ERP實施（或者稱為信息化）之前才想到BPR，這似乎已成為了系統實施的必須步驟。但是否真正思考過，企業為什么關注的是流程？為什么要BPR？為什么需要對現有流程進行改造？
為什么BPR？
為什么要BPR，為什么要對流程做根本性的改變？
當企業部門之間出現溝通不暢，當銷售部門發現訂單處理延遲，當財務部門發現應收帳款累計嚴重……大家往往會想到的就是其他部門（或其他人員）的問題，我們時常會在企業中聽到有人說：“這都是XX部門沒有按時完成所造成的，如果昨天XX零件提交上來了，我們早就完成了！”。當這樣的抱怨出現在一個流程的多個環節上時，便會流程產生懷疑，質疑它的合理性，轉而開始抱怨流程設計的不合理，降低了他們的工作效率，同時也很自然的將矛頭從部門（人員）轉向了政策（事務），這對于各部門來說也是一件比較容易接受的事情。
企業外腦對“為流程而流程”也有著不可推卸的責任。企業在面臨自己無法解決的問題時，希望能借助外部資源給企業一些新的觀點，新的思路。當企業以流程為主題立項，求助于咨詢公司的時候，咨詢公司出于商業原因，多數會只著眼于流程進行分析，對這方面的問題也會有所夸大，欠缺整體的分析也就難以保證其有效性和公正性了。
企業是一個復雜體，是由一系列緊密聯系的問題組合而成的，單從流程角度分析問題是不夠的。最核心的問題或許是評價指標的問題，或許是部門設置的問題，也或許是整體導向的問題，而流程可能只是這些問題表象。那么僅對流程的分析和解決，只能是“頭疼醫頭，腳疼醫腳”了。
對于案例中鴻科與物資公司之間交易的問題，同樣不能只關注于這個業務來思考流程的解決方案。企業的存在是為了創造價值，是一個將材料（包括有形和無形）轉換為產出（包括有形和無形），其中增加產出價值，降低材料成本，并縮減這個過程中的運作費用是企業應該關注的三個基本方面。鴻科也不例外，那在案例中的做法是僅僅考慮了如何減少運作費用（也就是通過BPR縮減中間環節來降低運作成本），而沒有從另外兩個角度出發看這個問題：通過流程改造是否能增加企業的價值產出，是否能降低材料成本？而這兩個角度的考慮往往比運作費用更有效和更全面。也許通過全面分析之后發現，要掃除這些障礙，不進行BPR也可以做到。
如何給BPR“保鮮”？
在企業通過系統分析得出，某些流程的運作已經嚴重制約了企業多方面的發展，那么這些流程的改進是勢在必行的。
如何保證這些改進不會成為“斗爭”的工具，如何給BPR“保鮮”呢？
對于這個問題最好的解答就在上面這句話——“在企業通過系統分析得出”，它已經道出了答案。假設其他方面不會成為制約企業發展的前提，流程成為最主要的制約，也就是說組織設計、崗位職責、評價指標、財務政策等方面都是以“增加產出價值，降低材料成本，并縮減運作費用”為目標的，一旦流程得到改進將會給企業帶來巨大的價值，那么此時的問題將變得十分簡單。所有部門有著共同的目標，在這個大環境下，內部斗爭就不會體現得那么突出，也會提高領導層的參與度，杜絕混亂的情況出現。BPR的工作將得以順利開展，ERP的實施也將得到指導和支撐。
如何給“BPR”保鮮？
文/北大縱橫管理咨詢公司顧問 熊浩
最近，咨詢公司通常的做法是在實施ERP之前進行BPR(業務流程重組)，再實施ERP軟件，俗稱BPR+ERP的項目。但BPR+ERP實現起來風險很大。在鴻科集團的BPR項目中，老張和小夏可以建議信息部主任采用以下幾個辦法來保證BPR的原味：
（1）加強宣講：在BPR項目正式啟動以前，通過大量的理論宣講對中層、高層管理者進行洗腦，對員工進行宣傳的教育，讓大家了解BPR，減少畏懼心理；