為了推行簡約管理的理念，長煙決策層決定在2001年開展“企業業務流程重組(BPR)及實施ERP系統”項目，并將其作為長煙2001年度戰役性工作的重中之重。其實這項決策也是IT促成的。2000年，長煙曾成立了一個7人IT整合項目小組，對企業內部14個信息系統進行整合。小組成員發現，企業目前開發和應用的多個管理信息系統之間，思路、參數各不相同，就像一個個信息孤島，彼此找不到接口，無法兼容，造成資源的共享程度低、重復建設、重復工作。于是他們在報告中提出：要對企業整體的管理流程進行流程優化重組，而這與盧平期望的“簡約管理”理念不謀而合。

長煙在BPR的過程中，以面向流程的設計理念和簡約的原則，對全廠的組織結構進行全新的變革。打破了按職能劃分部門的舊模式，以核心業務流程為基礎重新組建了11個中心，并明確了八大集團職能管理部門。在設計的51個核心業務流程中，減少和簡化了流程中非增值的部分，對增值部分進行增加或強化，縮短了流程流轉的時間，從根本上理順了核心業務流程。主導生產部分由五個車間按流程整合為三個，管理人員由兩套變為一套，精減30多個管理干部，定員按最先進的配比設置。

長煙BPR的實施，促使全廠員工在思想觀念上發生了轉變，優化、創新、參與競爭的思想已為全體員工所接受。各職能部門都開始主動以面向流程的觀念，站在集團的高度進行相關的職能管理優化設計工作，并在優化過程中大膽創新。如制造中心在職能管理優化過程中，實施一崗多職，并將原來一些串行處理的工作轉化為并行處理，使卷包和成型車間的換牌準備時間從原來的2個小時左右，縮短到現在的15分鐘以內。

ERP年效益近3000萬

通過ERP系統的運用，長煙2001年11月份的輔料庫存資金從年初的9744萬元降低到8018萬元，降幅達18%；采購計劃的編制由原來的5個工作日，降低到現在的2～3個工作日；財務付款的計劃性與準確性較以前提高15%左右。通過分析，長沙卷煙廠估算ERP系統每年產生的效益是2950萬元人民幣。