從1997年公司成立2002年領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)注的重點(diǎn)一直在技術(shù)、制造、市場(chǎng)等方面，而對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理的關(guān)注較少，僅靠創(chuàng)業(yè)的熱情保持公司的運(yùn)轉(zhuǎn)。這個(gè)階段，實(shí)際上是回避了管理。一方面是企業(yè)當(dāng)時(shí)的文化環(huán)境影響，再有企業(yè)所處的發(fā)展階段，都使得領(lǐng)導(dǎo)層不能直接或者沒有精力抓管理的提升。直到做ERP調(diào)研的過程中才發(fā)現(xiàn)，實(shí)際上公司的管理水平是非常低的。管理層一下子清醒地意識(shí)到，如果這種情況下仍然繼續(xù)，企業(yè)的進(jìn)一步擴(kuò)大發(fā)展將非常困難。

在ERP流程調(diào)研階段，需要領(lǐng)導(dǎo)有特別的辨別能力。比如說，某個(gè)崗位的員工實(shí)際上他們平時(shí)能做到八分，但在做ERP的流程設(shè)置的時(shí)候，他寧愿設(shè)定到七分，這樣他好確保自己游刃有余地來運(yùn)作。所以在這一點(diǎn)上一定有能力判斷。剛開始的時(shí)候，企業(yè)的負(fù)責(zé)人一定要關(guān)注每一次討論，因?yàn)?A style="FONT-SIZE: 14px; COLOR: #0000ff; TEXT-DECORATION: none" href="http://www.galou.cn/InformationCenter/system.html" target=_blank>ERP項(xiàng)目組沒有任何管理責(zé)任，也沒有任何義務(wù)幫企業(yè)判定某個(gè)部門的標(biāo)準(zhǔn)是不是合理。這種情況下參與討論，其碼領(lǐng)導(dǎo)出席，各個(gè)部門就都會(huì)對(duì)自己的要求高一些。時(shí)任總經(jīng)理的蔣瓊女士幾乎每天都坐在會(huì)議室，與ERP項(xiàng)目調(diào)研人員一道聽各部門輪流講流程。一個(gè)項(xiàng)目下來，對(duì)自己公司的整個(gè)流程也有非常全面和深入的了解。

概要總結(jié)

不要最好的，只要最合適的。是永生華清之所以選擇華夏新達(dá)的最好詮釋。在選擇ERP供應(yīng)商的時(shí)候，他們認(rèn)識(shí)到國(guó)外廠商的產(chǎn)品可能先進(jìn)但不一定適用，“太高了，我們企業(yè)的管理水平可能夠不著”，而且投入(特別是后期服務(wù)費(fèi)用)無法預(yù)算，而國(guó)內(nèi)有名的大牌廠商基于財(cái)務(wù)專長(zhǎng)，又缺乏化工行業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)。因此選擇了既有成功案例又專注化工行業(yè)的華夏新達(dá)作為合作伙伴。而且，他們從主觀上也在ERP項(xiàng)目的目標(biāo)定位上進(jìn)行了客觀的調(diào)整，比如：對(duì)成本的管理，沒有把目標(biāo)設(shè)定為降低成本，而是知道成本。

在對(duì)各部門工作標(biāo)準(zhǔn)的控制中，不是按管理者本能所期望的十分，而是先設(shè)定到九分等等，諸多像這樣的主動(dòng)調(diào)整和適應(yīng)實(shí)際情況的做法，體現(xiàn)了企業(yè)務(wù)實(shí)的態(tài)度和實(shí)事求是的精神。比起一味地追求“高大全”的做法來，這樣的ERP項(xiàng)目才更可能成功。