成功實施ERP的關鍵在于企業的總體素質，更直接的是取決于決策者堅定不移的意志和義無反顧的決心。

其一，ERP項目很難在很短的時間內產生明顯的效益。于是，在各種抱怨、反對、抵觸等壓力下(特別是它將涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責的調整、業務流程的改變、權力利益的重新分配、管理觀念的轉變、工作環境和習慣的重新適應、特別是員工的觀念等復雜因素)，決策者的支持態度很可能會有所動搖，造成實施進度停滯不前，甚至最終取消項目。所以，在這時候決策者必須堅持“項目優先”的原則，采取強硬態度。實施完畢后，決策者還必須時常關心ERP的應用情況，并支持ERP的考核部門做好監督、改進工作，使ERP的工作可以持之以恒。

其二，ERP是一種需要重投入才能成功及產生效益的管理工具。這種投入主要包括資金、人員和時間，沒有盡情的投入，ERP是不可能實施成功的。在資金方面，會包括電腦軟件及硬件的投資;在人員方面，必須有一個核心的機構在推行這工作，并視為企業日常工作的一個重要部份。

再者，由于ERP是由西方傳入中國，所以實施ERP必須注意到中西方文化的沖突與融合。比如西方管理注重規則，而中國則講變化講人情;西方管理注重成果和實效控制，中國則偏重于對人的控制，更強調發揮人的彈性。

對于中國企業來說，無論是只強調文化本土，拒絕接受西方先進的科學觀念，還是照搬硬套西方管理思想，兩條路都是極其危險的。只有結合了中西管理文化的精髓，突出具有中國傳統文化特色的管理環節，同時依托西方“綠色”觀念降低成本，用最小資源獲取最大利益，才是中國制造業的出路之所在。

對于ERP提供商來說，則必須重視這種文化觀念差異，在為企業導入ERP管理理論時，在流程設計上突出具有中國傳統文化的管理環節，實現以環保促節約的辯證統一。同時，充分考慮中國傳統工業化與信息化進程中的步調差異，先易后難，為企業合理地選擇適用性產品和技術方案，使信息化不至于浮于表面形式。

正是因為在選型時弘凱做了充足的功課，所以整個實施過程中也較順利，從ERP導入到成功上線僅用了3個月的時間。項目之所以能夠迅速成功上線有以下幾點因素：

企業主管的ERP意識強。弘凱光電ERP項目的主管蔡助理介紹說：在臺灣哪家企業不上ERP會讓人感到很奇怪，所以在是否上ERP的問題，有著臺資背景的弘凱光電幾乎并沒有花費時間去考慮或討論;

領導的重視和支持。弘凱公司的總經理在會議上不止一次的表示：“傳統的不科學的操作習慣必須拋棄，而ERP正是拋棄舊有習慣的工具，所以在ERP的使用問題上沒有得商量余地”，在具體的實施過程中，一切為ERP項目讓行，公司曾經有過400多個人同時盤點錄入基礎數據和資料，幾十臺電腦同時運作，只用了12個小時就完成了基礎數據的錄入工作，在這場上ERP的戰役中，員工的向心力空前加強;

建立了規范的各種流程文件。這些文件的建立成功地解決了各部門在使用ERP過程中出現問題時不知道該怎么辦的情況，減少了來自各方面的阻力，其中包括LPR計劃流程、采購系統流程、產品結構流程、庫存系統流程、生產管理流程、新產品開發流程、就收應付流程、總帳流程等幾大類115個分類流程;

系統培訓積極配合。ERP在企業內成功上線，不僅是系統的完整導入，更加需要企業相關人員能夠熟練的運作系統，從而能夠自主的進行系統的維護乃至簡單開發。因此，弘凱非常重視神碼顧問人員到公司的一系列輔導培訓活動，而耐心細致的服務也是神碼的傳統，整個上線期間的培訓活動弘凱公司積極配合，在每次培訓后還組織相關人員進行考試，考試不合格者接著進行培訓，直至合格為止。

蔡助理介紹，自己曾經主持過四個企業的ERP上線，其中有失敗也有成功的案例，而這次是最順利的，自己在接手之初感到責任重大，也承受著一些外在的壓力，但付出終歸是有了回報。蔡助理最后總結說，在擁有一個像神州數碼這樣專業務實和成熟ERP提供商時，企業在上ERP的過程中不應該過多的強調ERP應該為企業怎么樣改變，而是應該讓企業盡量配合ERP項目組進行實施工作，只有這樣企業的ERP才能走的更加順暢，更加快捷。