縱觀多數企業發展歷程，并非一帆風順，創業的艱難讓企業家們深刻認識到，要在未來生存中贏得主動，真正獲取核心生存優勢，就必須把企業的發展建立在可靠的市場基礎和扎實的工作基礎之上，進一步增強“兩個實力”，提高企業自主創新能力，構建企業創新體系。

美國著名學者錢德勒(A.D.Chandler)對美國70多家大公司，特別是通用電氣公司、杜邦公司、新澤西標準石油公司和西爾斯?羅布克公司的經營發展歷史進行了研究，得出一個著名的結論：企業組織結構要服從于戰略，組織結構是為戰略服務的。

當前，一些企業ERP系統投入運營以來，已經初步顯示出其在管理上的效益。首先，通過ERP系統的實施，對整個企業進行了業務流程重組，打破了過去以直線職能形式的管理組織結構，形成了以業務流程為中心、高效率、快節奏的管理體系。其次，實現了對財務業務的跟蹤和監督，建立了標準成本核算體系。第三，實現企業內部上下左右的有效溝通，全員參與管理，提高了員工積極性，提升了工作效率和工作質量。

同時，我們也看到，ERP項目是一個龐大復雜的系統工程，不少企業在實施中遇到了一些問題：

一是定位模糊。很多企業對ERP項目的認識停留在計算機項目上，對管理思想、管理軟件、管理信息系統三個概念缺乏必要的理解和認識。不少企業推行ERP似乎有一種習慣，一開始上ERP項目，主要由企業工程技術部門負責，形成了一種計算機管理。但是，計算機系統僅僅是ERP系統的管理工具，不是管理目的。ERP是一種管理工程，是企業管理模式的全面創新，是一場深刻的管理革命。

二是不能滿足管理創新的需要。創新是企業永恒的主題，創新包括技術創新、組織創新和管理創新。一些ERP起步較早的企業，隨著戰略的調整，組織結構的變化，原先覆蓋整個企業的ERP系統顯然已經不能適應企業創新發展的需要。

三是變革阻力大。信息化是一場管理“革命”，參與變革的群體上至管理者下至普通員工，因此如何引導和教育企業員工從被動接受變革走向主動尋求變革，將是一次曠日持久的思想改造運動。雖然有的企業在實施ERP項目過程中，對全體干部和關鍵崗位員工進行了培訓，但僅靠一兩次的培訓，很難消除顧變革阻力。于是，管理者深刻認識到，一次成功的變革不是一次運動工作就可以解決的，而是要通過有效的、不斷的、各種類型的傳播，逐步引導員工認同信息化是企業生存發展的必然選擇，是企業在日益激烈的行業競爭中立于不敗之地的根基。

四是“信息孤島”日顯突出。隨著企業計算機技術運用的不斷深入，以及各種信息軟件的更新，不同軟件間，尤其是企業整合后的一體化管理帶來不同部門間的數據信息不能共享，設計、管理、生產的數據不能進行交流，甚至出現數據脫節，即產生“信息孤島”，突出表現為重復多次的信息輸入、大量的垃圾信息、信息交流一致性的無法確保。這些癥狀說明企業ERP系統需要根據企業發展做出相應的調整和升級。