1、材料供應采取送料模式，送料人不清楚產品結構，憑經驗送料造成無限額控制、挪料嚴重、投料混亂，難以跟蹤，同時造成成本計算出現用量差異和工程差異。

2、由于客戶訂單變化大，制造過程替代料頻繁造成工程差異大;

3、采購過程中由于供應商質量問題、交期問題、市場波動等原因造成價格差異偏大。

4、在計件工資考核下，工人注重產出但不關心投入費效比，使得用量差異普遍增大。

在這些成本動因被找出后，制定解決這些問題的措施就不難了，我們與企業項目組一起，針對這些瓶頸問題，對相應的流程進行了優化調整，并對相關人員的崗位進行了重新優化組合，制定了各個業務、各個崗位的成本控制標準，并制定了相應的獎懲制度，形成了一套新的成本控制規程。眾所周知，制定一套體系并不難，難的是執行，在老板的強力推動下，這一套成本管理的體系較好地得到了貫徹落實，經過試行一月后，大家對實施效果相當滿意，與實施前相比，各項成本指標都有明顯的改善，這一點得到了老板的高度評價。

成本預測

在成本核算與成本分析完成后，最后一項工作就是成本預測工作了。經過我們與企業達成一致成本預測目標主要是能進行成本模擬，指導企業報價，同時制定出成本計劃，以指導企業的成本管理工作。

成本模擬主要是對新產品成本進行模擬，即對新產品的成本進行預測。我們主要是利用ERP的成本模擬功能，選擇與新產品的產品結構與工藝特征類似的產品做為模擬的基礎，在此基礎上，我們可以加入人為的定性判斷進行微調，這樣定性判斷與定量計算相結合，企業就可快速地確定新產品的預計成本，企業在參與國際投標競價終于實現了快速科學報價，而不是以前純靠拍腦袋，大大提高了決策水平。

另一方面，我們通過ERP系統模擬現有產品的成本要素數量或金額變化后的成本變化情況，特別在一些基礎原材料變化較大的情況下，如油料近年來價格一直不斷上升，企業需要建立一個油價漲落模擬產品成本變化機制，通過反復模擬試算，我們終于找到優化參數配置，通過ERP建立起油價漲跌產品成本變化模型，為企業的精細化成本管理提供了科學決策的方法。

在完成上述工作后，企業并沒有淺嘗輒止，進一步提出了建立成本計劃體系。在這個體系里明確了各個業務單元、各業務部門在年度、季度、月度的成本考核指標，并將這些指標分解到各車間、班組、機臺、個人形成一套完整的成本考核指標體系，同樣是分解到月度、季度和年度進行考核，并建立了相應激勵機制。

值得注意的是，成本管理體系的建立是整個ERP實施的一部分，體系的建立完全依賴于ERP實施的運行管理體系的確立，并不能孤立存在。這個工作必須是由咨詢顧問與企業項目組共同努力才能達成。完全依靠企業自身是不可能的，因為很難突破和創新，同時企業自身難以嫻熟控制ERP系統，很可能導致災難性后果;而完全依靠外來咨詢顧問其執行能力很難得到保證。因此，將兩種力量很好地結合則是成功的關鍵。

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