2005年底，當香港寶麗瑪國際集團打算為其大陸地區業務上馬ERP時，發現可供公司選擇的ERP實在少之又少?！肮鞠惹霸谙愀劭偛渴褂眠^一套定制的ERP，但是效果并不是太好，所以這次選型，我們非常慎重。”公司管理拓展部IT主管翟向輝說。
翟向輝先后接觸了20多家國內外大大小小的ERP供應商，但是這些供應商的產品要么價格超出了公司可承受范圍，要么提供的標準模塊與公司房地產的主營業務相差太遠，即便可以進行二次開發，但是翟向輝并不能預見到昂貴的二次開發費用之后的實際效果。
除此之外，翟向輝還有更多的擔憂。雖然寶麗瑪集團在國內的房地產業務越做越大，但是由于業務的特殊性，寶麗瑪集團在IT上的需求和投入量并不是太大。翟向輝擔心他們得不到軟件供應商足夠的重視?！?A style="FONT-SIZE: 14px; COLOR: #0000ff; TEXT-DECORATION: none" href="http://www.galou.cn/InformationCenter/system.html" target=_blank>ERP在公司管理中有著特殊的重要性，我們不希望將來被一家不能提供很好服務的供應商套牢?！?BR>幾經周折，翟向輝把目光轉向了采用開源模式的ERP軟件：“如果使用開源ERP軟件，公司不需要花費軟件許可費用，還可以在試用的基礎上做二次開發，成本將得到控制。并且，我們將掌握使用的ERP軟件的全部源代碼?！边@在一定程度上將改變用戶在供應商面前的被動局面，也使得公司有機會對軟件進行較為充分的二次開發。
翟向輝的提議得到了公司高層的支持，寶麗瑪集團最終選擇了一家開源ERP的供應商。與寶麗瑪集團的做法一樣，現在有越來越多的國內企業特別是成長型企業把目光投向了開源ERP。
問題 PROBLEM
試想一下，如果有這樣一家服裝店，顧客在店里買到的每一件衣服都不能直接穿，因為這些衣服要么沒有袖子、要么沒有口袋、要么大小不合適?？蛻舯仨氈Ц额~外的修改費用，才能使得買到的這件“衣服”變成一件合身的衣服。并且，這些衣服都用特殊材料制成，顧客不可能自行進行修改，一旦穿上這家服裝店的衣服，以后哪怕是掉了個紐扣，也得再花錢找這家服裝店替你釘上，更令人擔憂的是，在你打了無數電話催促之后，服裝店才派了個乳臭未干的小學徒為你上門服務（店里只提供上門服務），而且從小學徒跨出服裝店大門的那一刻就開始收費，哪怕15分鐘的路程小學徒用了30分鐘才到，你也必須按照30分鐘付錢。
這是多么荒唐可笑的一個場景，如果真的有這樣一家服裝店存在，一定是服裝店老板瘋了；如果這樣的一家服裝店確實存在而且活得很好，那一定是這個世界瘋了。但是，這種荒唐可笑的場景在ERP市場卻是一種“慣例”，并且眾多號稱全球數一數二的軟件巨頭，正是靠著這種“慣例”發家致富。
ERP軟件發展到現在，幾乎成為了“高投入”的代名詞。為上一套ERP軟件投入成百上千萬元，已經成為平常事，甚至投入過億元的ERP項目，在國內也不再稀奇。這其中，不僅有高昂的軟件許可費用，還有數目不菲的二次開發費用。對于ERP用戶來講，ERP軟件并不是花錢買個拷貝這么簡單，圍繞自身需求進行的二次定制開發，幾乎出現在每一個ERP項目中，而這些需要定制的個性化需求，全部需要用戶買單。
二次開發不確定性非常大，這也是造成ERP項目失敗率一直偏高的主要原因，江蘇某服裝企業的CIO這樣告訴記者：“我們不奢望我們對ERP的全部需求都能得到滿足，供應商能滿足我們80％的需求就謝天謝地了。”即便用戶運氣很好，二次開發非常順利，ERP項目成功實施，用戶也沒有任何理由洋洋得意，因為這是你被供應商“套牢”的開始。如果說ERP實施階段用戶還能處于一點主動地位的話，那么在ERP成功使用之后用戶就只能被動了。由于源代碼在供應商手里，一旦出現問題，用戶除了向供應商求助別無他法。這時候，供應商在服務費上一旦獅子大開口，用戶幾乎找不到侃價的底氣。
為了扭轉這種狀況，一些聰明的CIO利用簽約前的主動地位希望在合同上為日后爭取更多的主動。比如244或者531這種形式的分期付款，如果供應商不能滿足要求，就不再付款。甚至有些供應商與客戶簽訂了“不平等條約”：如果ERP項目不能滿足約定的需求，不僅退回用戶的錢，而且還要進行補償。面對這樣難對付的用戶，供應商一時又成了驚弓之鳥，于是，供應商的PPT做得越來越好看，銷售上門拜訪得越來越勤，目的只有一個，把用戶特別是用戶的CIO“忽悠”住，讓他們按時交錢。
ERP供應商本該扮演著用戶的“伙伴”的角色，但是，讓人憂慮的是，這種“伙伴”關系正在被屢屢出現的“敵對”關系所取代——比如昆明某鋼鐵公司的ERP項目就曾以被供應商告上法庭而宣告破裂；浙江某特大型民營企業也曾一度想和供應商對簿公堂。