首先需要解決的是數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性問題
ERP系統(tǒng)的運(yùn)行首先是建立在準(zhǔn)確數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上的，沒有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)一切都免談。而對于ERP實(shí)施的部門來說，最容易做到的就是倉庫庫存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確——通過盤點(diǎn)很容易就能發(fā)現(xiàn)實(shí)物數(shù)量與系統(tǒng)數(shù)量的差異。如果ERP實(shí)施人員能向老總提供這樣的報(bào)告并適當(dāng)?shù)陌l(fā)發(fā)牢騷，問題很容易就解決了。
當(dāng)然，前提是ERP實(shí)施人員能夠提供詳盡的實(shí)施方案。什么部門在什么時(shí)間該做什么，才能保證倉庫數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。而這樣做的結(jié)果就是：企業(yè)的管理層能隨時(shí)了解到庫存的資金占用情況。
我記得有這樣一個實(shí)例：這是一個私營的電子廠。企業(yè)主曾接受過國外友人及客戶的勸導(dǎo)，決意在企業(yè)內(nèi)建立一套規(guī)范化的管理體系，而ERP自然是這個體系中的一員，在我接手ERP項(xiàng)目實(shí)施的時(shí)候已經(jīng)實(shí)施過某大型國外ERP系統(tǒng)，然而效果卻極不令人滿意。
每次盤點(diǎn)的時(shí)候企業(yè)主都為自己財(cái)務(wù)部提供的報(bào)表頭痛不已：庫存積壓1000多萬啊！這大約是他年利潤的50%。而倉庫、采購、生產(chǎn)部門誰都在拍胸脯的說，積壓這樣多是必須的。可誰也無法解釋，為什么是必須的，為什么要這樣多。當(dāng)時(shí)我們重新成立的ERP實(shí)施小組就提出了這樣的觀點(diǎn)：只要采購在收貨的時(shí)候能及時(shí)錄入數(shù)據(jù)，倉庫在收發(fā)料的時(shí)候能及時(shí)錄入數(shù)據(jù)，那么三個月內(nèi)我們即能夠提供庫存積壓的情況分析報(bào)表：哪些東西是多長時(shí)間都沒有動過的，可以清理了。其結(jié)果是很明顯的，各部門必須按照ERP實(shí)施小組的安排工作——三個月而已，很短的。而辛苦的絕不是各部門的經(jīng)理主管。
其次是對BOM的控制
有了倉庫準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)下面的路就很好走了：何時(shí)采購了什么，何時(shí)收發(fā)了什么一目了然。兩個月后即清理了一批積壓的庫存――某些物料這兩個月連碰都沒碰，一個報(bào)表下來，老總一句話就清理掉了。可新的問題又來了：物料清單改動太大，有時(shí)候都不知道某些物料是干什么用的，編碼凌亂導(dǎo)致其他部門怨聲載道。 　
繼續(xù)我們的實(shí)例吧。
下一步的控制便從工程部開始了，ERP實(shí)施組編寫了一份工程部操作指引，詳細(xì)描述了工程部在ERP系統(tǒng)中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，和工作的范圍。提交到老總那以后雙方免不了討價(jià)還價(jià)。有些東西工程部說部是該他們做的事，有些問題他們又說自己都沒辦法控制。還好我們準(zhǔn)備充分，逐一解決了這些問題。而我們的殺手锏就是：所有工程部出的資料
以ERP中出現(xiàn)的為準(zhǔn)——為此我們事先按照工程部ISO的要求開發(fā)了若干套“工程更改單”、“物料申請單”等單據(jù)，并做出了，其他部門應(yīng)該如何配合工程部工作的各種制度。而沒有這些事前的準(zhǔn)備，或許我們就已經(jīng)陷入了被動的地位。
對工程部的約束最直接的效果就是：物料的管理逐步理清了。生產(chǎn)車間不會為了臨時(shí)的改動而停工待料，采購部也不會采購會莫名其妙的物料，皆大歡喜。
當(dāng)工程部的運(yùn)轉(zhuǎn)走向正軌之后，ERP實(shí)施部門還得到了管理層的特別表揚(yáng)，為此我們都興奮了很久。