在ERP產業界，我們經常聽到這樣的話:"國內企業上ERP的多，成功的比較少";"ERP實施80億元打水漂";"上ERP找死，不上ERP等死"。這些話已經流傳很多年了，為什么以前ERP項目實施失敗率這么高呢?隨著時間的推移，目前我們國家ERP項目應用現狀又是怎樣呢?我們從以下三個方面來分析在考慮ERP項目時應注意的要點。

一﹑ERP項目風險規避的要點

ERP是企業優化產業結構﹑改善企業管理水平的最佳選擇，但是ERP的成功實施與企業的行業特性﹑管理基礎﹑人員基礎等因素息息相關，故如何規避ERP項目的風險就顯得非常重要了，ERP項目主要存在以下三個方面風險。

1﹑期望過高。

首先，ERP不是企業管理的全部，ERP是一套先進的企業管理軟件，它可以幫助企業改善管理，讓企業協同運作，而不是說上了ERP系統，就能夠解決企業所有的管理問題。ERP是以企業內部的結構化數據為范疇，為企業的各階層管理者在進行其管理工作時提供所需要的各種信息，而不是為企業管理者做決策。例如企業管理中的投資戰略﹑市場戰略﹑人力資源戰略等，皆不屬ERP的范疇。

其次，ERP也不是企業信息化的全部，ERP側重于企業內部的運營管理，還需要與其它系統的配合來完成企業信息化，例如:CRM﹑SCM﹑PDM﹑OA﹑KM﹑BI等。

2﹑高層參與。

我們說高層只重視不參與是不夠的，不能說我倡導這事，然后付權下去就不管了，很多項目的失敗是在高層的重視下失敗的，所以說要適度參與。

高層應當固定參加ERP實施的階段總結會議，決定大家無法決定的流程或分工，解決大家無法解決的爭議，讓員工清楚地認識到后無退路，務必做好。

3﹑選型失誤。

企業在選擇ERP服務供應商時，應主要考慮供應商的以下6個方面：1、管理咨詢能力；2、項目實施能力；3、行業經驗；4、服務質量；5、價格；6、可持續發展能力。

二﹑ERP項目咨詢的要點

我們發現有些企業，也許是政府﹑媒體﹑ERP廠商的引導，也許是企業的領導在外面接觸到ERP概念之后，覺得ERP好，有必要搞。然后成立項目組，去了解ERP軟件的功能﹑選型﹑制定流程﹑收集基礎數據﹑培訓﹑上線，花了很大的功夫，但做完之后發現沒什么效益。這是什么原因呢？主要是沒有把以下三個方面的咨詢做好。

1﹑信息化的定位問題。

企業為什么要搞信息化呢？是為了改善管理，提高競爭力。實際上我們經常發現，很多企業在搞信息化時定位是偏差的，認為搞信息化就是買軟件，買應用方案，其實最重要的是買管理問題的解決方案。ERP供應商應該找到企業管理問題的根本原因，做出對企業發展有指導性作用的解決方案，就好象行醫加賣藥，如果光是賣藥就麻煩了。

2﹑投資回報問題。

以前有一種說法很容易誤導人，說"管理軟件的效益是無形的"，很容易讓ERP項目小組和供應商誤解為他們的工作可以不創造效益，因為效益是無形的，不要對他們的工作有具體的效益要求。現在強調，做ERP項目要明確地想到我們的投資能帶來多少回報，包括可量化的和不可量化的。

ERP項目的價格是由其價值決定的，它能給企業創造多少的價值，企業才能夠接受多高的價格，所以在項目咨詢階段就必須把投資回報算清楚。

這里有個例子，我之前為廣東省東莞的一家企業"歐文"做過咨詢，他們是生產木制家具和鐵制家具的。他們的年銷售收入有2.5個億，其中有1個億的應收帳款是半年到一年的帳期，但合同帳期是3個月，為什么會拖那么長時間呢？當時我們做了咨詢發現，其實客戶是認帳的，是因為企業內部對應收帳款的管理流程出了問題，后來通過ERP建立了新的管理機制，才把這個問題解決。我們可以算，1個億的應收帳款，如果帳期縮短了1個月是什么樣的效益，如果縮短1年呢？假設按銀行存款利息算收益是多少，如果我們把這個錢用來去投資，去創造新的收益，或者按他們企業的利潤率來算回報，帶來的價值更大。從這個小的環節，我們就能看到投資回報的概念。