“中國ERP產品仍處于初級階段!”近日，某ERP公司售前顧問在談到創新時語出驚人，不僅讓ERP業內人士大吃一驚，更讓用戶們大跌眼鏡。

無獨有偶，浪潮集團高級副總裁王興山日前也坦言，中國ERP盡管走過了近10年時間，但所面臨的真正挑戰還是產品。

二者談的都是大產品的概念，包括狹義的產品概念本身、咨詢能力、服務能力、供應商本身的組織應變能力乃至戰略能力。

2005年至今，ERP領域的三個現象值得注意:首先是Oracle等國際軟件巨頭以雄厚資本為后盾，頻頻對其本土和海外的ERP廠商拋出橄欖枝;國內擁有大量資金的ERP企業也開始行動，其中以金蝶收購制造業ERP廠商深圳歌利來最受關注。其次，隨著用戶對信息化的認識日漸深入和市場競爭的加劇，平臺化、標準化、構件化已經成為各大廠商的共識，ERP業內人士認為，ERP已經到了“非再上一個臺階不可的時候了”。第三，面對新市場的爭奪，很多ERP廠商開始重新訪問老客戶，樹立“典型樣板客戶”。

近來 ，有關“ERP已經到了資本決定的時代”的觀點甚囂塵上。筆者認為，收購是拓展市場的常用手段，無論上市還是私募，最終目的均指向產品研發，產品仍在鏈條中占據核心地位。

收購方往往更看重被收購方的“搶單能力”，說白了就是對某一行業和某一領域的了解和積累。在眾多并購案表象背后的事實是，收購者更注重吸收，往往建立嚴密的信息反饋和產品改進機制，推動企業狹義的產品設計或廣義的產品能力，在通用與個性之間平衡，以利于不斷解決客戶面臨的新的管理挑戰，拓展市場。眾多國際巨頭進軍中國市場常常采取收購手段實行其本地化戰略，無疑也是看中了本土企業的搶單能力——這一能力集中反映在以大產品競爭力為核心的市場占有率上。

而這一機制，也正是大部分國內ERP供應商所不足或缺乏的。盡管國內ERP供應商所采用的技術不落后于國際對手，但其質量管理和應用效果卻大打折扣，這從目前用戶對供應商的回訪反饋中可見一斑。

另外一個可驗證的事實是，ERP國際巨頭往往投入大量的人力和財力到產品研發當中，除了直接面對的高端客戶，大面積的市場開拓交給了經驗豐富的集成商和咨詢公司，以獲取“80∶20”的相對效益。

回歸ERP的本質，2000年Gartner公司提出ERPⅡ概念，設想通過綜合各種管理軟件的單項優勢，如CRM、SCM，進行疊加和組合，以此全面解決企業的管理問題。這一概念的外延不斷擴展，甚至涵蓋了電子商務和供應鏈，但不沿著“ERP是企業管理IT化集大成者，須內外管理兼修”的方向前進。

理論與中國的ERP實踐都表明，目前市場形勢依然不容樂觀。

盡管給ERP冠以“產品”的帽子讓管理界認為有淺薄之嫌，但筆者卻認為，EPR從來不是一個缺乏概念的領域，盲目追隨概念對用戶實在是有百害而無一利。在概念背后，ERP仍然需要回歸以技術、咨詢、實施、服務為內涵和外延的廣義產品的創新，即ERP仍然存在著巨大的創新空間。畢竟企業的管理難題在不斷出現和升級，而用戶衡量供應商的惟一標尺依然是能否務實地滿足企業的根本需求。在用戶看來，引導、教育和訓練用戶熟練使用ERP，完成這一管理工具之知識傳遞過程的服務仍在購買產品時的應得范圍之內。