第六，重視培訓，并貫穿始終。ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技術、計算機技術的發展成就，反映了企業的供應鏈。成功實施ERP，必須重視培訓，而培訓絕不僅僅是單純系統操作的培訓，從項目的實施開始到后期，相應的培訓都是貫穿始終的，分階段、分內容、分人員、分管里層次地分別進行系統的培訓。培訓還必須要有完整的培訓知識庫，注重科學性、有效性、實用性，分階段、分層次進行，借助培訓手段統一員工的認識，提升管理理念和技術技能。否則軟件用上了，但員工未必真正接受；觀念上接受了，數據、制度未必能到位。ERP是整體管理解決方案，要防止將軟件降格為對手工操作的電子化。

第七，切實做好BPR—業務流程重組。BPR曾被稱作是“恢復美國競爭力的唯一途徑”，BPR是成功實施ERP的基礎。在進行BPR之前，必須對所有的流程從有無效率、是否合理的角度進行審視，然后從不合理且無效率的業務流程入手，逐一規范和調整。由于管理流程效率低下，導致產銷周期長，決策過程遲緩，使得企業無法承接多批小量訂單，無法承接短交期訂單，無法及時推出適應市場變化的新品；更有甚者，出現流程出錯偏失，導致管理決策錯誤、不當庫存、不當采購、重制重修、不良品產生等。BPR須遵循以下原則：面向供應鏈設計流程，注重整體流程優化，組織依流程定，而不是流程依組織定，充分發揮每個人在整體流程中的作用，利用信息技術協調分散與集中的矛盾，實現從職能管理到面向業務流程管理轉變。

第八，企業規章制度的更新與落實。在實施ERP的同時，要下大力氣對企業以往的制度做合理的調整和修改，使它能夠對項目的實施起到推動作用。除了由計算機技術人員對硬件網絡設施的維護外，各個部門操作人員的數據及時更新尤為重要。如我廠推行的《ERP企業資源管理有關規定》、《計算機管理辦法》等慣標文件和下發的近百份《ERP通知》為西安鐵路信號工廠ERP項目的順利實施鋪平了道路。

第九，決戰—基礎數據準備。在整個目標被確定以后，有一個環節非常重要，即基礎數據的準備。前期的基礎數據準備是保證系統正確運行的關鍵。很多企業實施其它的系統往往在這個環節停滯不前，最終導致失敗。同樣我們要把這個環節看得很重要，并稱之為決戰。

制造型企業的數據不僅復雜，而且在開始階段會非常不規范。這些數據包括：客戶數據、供應商數據、物料數據、產品結構、工序及工藝等靜態數據，還包括庫存、客戶訂單，發貨，交貨、發票，應收，應付等每時每刻會變化的動態數據。

第十，加強進度控制。ERP的實施大體上分三個階段：前期主要是基礎數據準備，進行標準化；中期進行交接面界定，業務流程重組；后期是實施適應期，實行手工與計算機并行作業，逐步解決原手工作業對計算機作業的不適應性。實施過程具體包括項目啟動、組建隊伍、設計、編碼、測試、數據準備、軟件安裝、軟件調試、項目試運行、二次開發、項目正式運行等眾多環節。每一階段都需要領導強有力推進和各方協調，否則會有中斷、延時、超預算的風險。實施過程中可能出現的問題有：忘記預期目標，在各種利益均衡和困難面前降低原有目標；項目可能暫時影響正常的業務，產生負效應；不可預見性因素影響項目進程，動搖領導的決心。針對以上種種情況，領導必須謀劃得當，意志堅定，監督有力，實施項目管理，及時溝通，及時分析過程中偏失的原因，積極尋求對策。

第十一，選準突破口。企業管理變革絕非一蹴而就，選擇突破口、入手點及目標很重要，企業應慎重論證，認清現狀，循序漸進，由易到難，可把“效益驅動、整體規劃、分步實施、重點突破”作為ERP項目實施的方針，從短期內易見效處入手，以便樹立成功的信心。

以上若干點，是企業實施ERP過程中的一些主要對策，能否有機的在實施工作把它們落實，直接關乎ERP實施的成功與否。

五、結束語

ERP無論是在中國，還是在全世界都掀起了一場關于管理思想和管理技術的革命。更為值得注意的是，在MPRII還沒有被中國的企業界人士所完全認可之前，它卻已經在短短的幾年時間內一躍發展成為現今的電子商務時代下的ERP?？梢?，這一新的管理方法和管理手段正在以一種人們無法想象的速度在中國的企業中如火如荼地被應用和發展起來了，它無疑給我們在市場經濟大潮中奮力搏擊的眾多企業注入了新的血液。因此，為了我們更好地掌握和使用這一革命性的管理工具，很有必要對ERP實施中的難點及對策有一個清醒的認識。