三、謹慎挑選軟件

在著手進行詳細的軟件挑選工作之前，管理層最好是知道企業在實施新系統后，公司的戰略、流程以及支持體系與現在有什么不同。事實上，公司應該每隔幾年就重復操作一下以上流程，這樣管理層才知道與公司以前的發展狀況相比，公司現在發展到什么地步了。這是評估商機的基礎。

很多人都省去對戰略以及業務流程進行評估這一關，直接進入對ERP軟件的功能與特點的了解階段。有的軟件賣家會慫恿買家這樣做，因為他們希望你能盡快進入他們的銷售周期，盡快接受他們的產品。

當賣家向你提議為項目做一個概念驗證(proof-of-concept)時，你要特別謹慎。所謂概念驗證是指賣家在你的公司當場實施它的軟件，并給你提供各種各樣的保證。這樣做會令買家在挑選軟件的過程中更加暈頭轉向，尤其是對ERP了解不多的買家。顯然，ERP軟件的賣家精于銷售之道，他們派出企業的精英組成銷售團隊，引導買家接受他們最好的解決方案，并宣稱這能解決對方企業所有的問題。

通過分析企業目前用于管理信息流與原材料的流程，確定貫穿OTD流程(從接受訂單到發貨)最終到整個供應鏈上的軟件需求。現在的普遍趨勢是，很多企業都在這個重要的環節上抄近路，但是最終你將為此付出時間和金錢的代價，有的時候這個代價還相當沉重，因為你忽略了一個根本的步驟。

評估與挑選ERP軟件是一個非常復雜的任務。整個流程應該以事實為基礎，這有助于你在掌握豐富信息的情況下，做出正確的決定。挑選過程中，你需要遵循一個客觀的、綜合性的方法論的指導。這并不是指你應該利用大量事先確定的調查問卷來決定自己的選擇，因為這些問卷并沒有考慮到你的特定需求。而是指軟件的評估及挑選工作應該建立在自身戰略以及業務流程模式的基礎上。一個用以規劃、指引及控制ERP軟件評估與挑選流程的綜合性的方法論可以幫企業節省大筆資金，更不用說幫助企業避免犯大錯，這才是最重要的。

在某些公司，高層疲于應付其他看似更加重要的事務，而將ERP項目全權交給IT部門處理。如果你因為項目中涉及到軟件的問題而認為這就是一個不折不扣的技術項目，那你就錯了。事實上，這種想法是企業實施ERP失敗的主要原因之一。不管是評估各種權衡取舍的決策對業務的影響，還是確定它們對日常運營結果與戰略意圖的影響，IT都不是一個合適的部門。當然，這也不是說運營決策就是高級運營經理的職責，而沒有IT部門什么事。

一旦確定了使用某種ERP系統，即使它對企業沒有貢獻，很多公司也是在多年之后才將項目中止，才避免多受損失。仕途上的顧忌往往是最大的障礙。誰也不想告訴高層他們在ERP項目上投入的巨資打了水漂，一切都得重新開始。如果多年來企業一直默默承受這個糟糕的ERP決策及其實施所帶來的不良后果，項目的成本就會不斷增加，而成效卻始終看不到。失去機會的代價可能非常巨大。所以，你必須確保企業能正確地完成ERP軟件的搜尋、評估以及挑選流程，把失去機會的風險降到最低。

從概念上來說，“一張白紙、從零開始”式的方法似乎很有吸引力，但是，這正是很多公司犯下的一個大錯。如果根據這種方法進行業務流程的再設計以及隨后的ERP系統配置，企業將面臨很多復雜的工序，并且要投入很高的成本以及相當長的時間。結果，為了選擇符合行業特征的、最佳實踐型的軟件模塊，大多數公司都不得不接受折衷方案、做出取舍。如果采用預先設置好的模塊，不僅整個系統的配置過程會加速，企業獲取ERP成效的日子也會提前。至于優化流程的工作可以遲些時候再進行。這并不是說你只要把預先確定的流程推上馬就行了，相反，你要在進一步推進項目之前，驗證選定的模塊流程是否適用于企業的需求，至少是短期之內的需求。

企業要求快速實施ERP的呼聲非常高。這成為推動軟件賣家開發現成的ERP模塊的主要激勵因素。現成的ERP模塊可以加速并簡化軟件的個性化流程，但是就其本質而言，這些模塊是一些特定的最佳實踐的組合體，這些實踐可以為跨部門之間的業務流程提供支持。從表面上看，這可能是非常理想的選擇，但是很少有企業會去重新思考他們應該以及可以如何運作自己的業務。通過走捷徑，這些公司雖然可以獲得符合行業特征的ERP功能，但這些功能是非常普通的。