近年來，中國管理軟件一直沿襲著國外的ERP模式，雖然傳統ERP產品的種種弊端已經浮現，但部分廠商仍然對其不離不棄，希望通過修補漏洞來迎合新經濟環境下企業管理的需要。然而。隨著現代企業競爭重心的轉移以及品牌經濟的發展，ERP出現了不可調和的矛盾。

ERP的局限性

ERP的理念和方法是由傳統制造管理的MRP和MRPII發展演變而來，一直被認為是國際先進的企業管理模式和方法。它旨在通過對人力、資金、材料、設備、方法、信息和時間諸多資源實行綜合優化管理，使企業在激烈的競爭中全方位地發揮其能力，從而取得最好的經濟效益。

衡量一個管理軟件是否持續有效，是否能長期滿足企業管理的需求，需要放到歷史環境中去看待。ERP幫助傳統的制造型企業解決了許多實際問題，這是有目共睹的事實。隨著時代的進步，管理的進步，ERP呈現出越來越多的局限性。

一是適應性的局限。現在，企業戰略從內部戰略轉向聯盟體戰略，這在企業管理領域是一個劃時代的變化。ERP在實現聯盟體戰略即實現“企業內部人員、企業與業務伙伴、企業與客戶之間”的協同商務時，碰到了不可逾越的鴻溝。

二是適用性的局限。ERP起源于制造業，并主要用于制造業。在制造業特別是離散型制造業，ERP的先進性和優越性可得以充分發揮。雖然ERP現在已擴展延伸到各行各業，但大多通過改制軟件來迎合客戶，不具備通用性，同時也使得軟件成本過高。另一方面，用管理工廠的思路去管理一般性經營結構，從詞匯、專業術語、界面等多個方面來看，都有牽強附會的感覺。

三是可發展性的局限。ERP管理模式是一種“腰斬型”管理模式，它向下切斷了自動化控制等作業環節，向上切斷了知識管理等決策環節，不能與底層軟件及頂端軟件實現無縫集成。

兩種不同的最優化

URP(聯盟體資源計劃)是一種新的管理模式，它順應經濟全球化和信息化高速發展的趨勢，站在聯盟體的高度，幫助企業實現管理需求。其特征是資源共享和整體利益最大化，用互動管理的方法來實現協同商務。

URP提出者認為，現代企業之間的競爭是聯盟體和聯盟體之間的競爭，而不是單個企業的競爭，因此管理也要延伸到整個聯盟體，不能再局限于企業內部。URP強調的是在聯盟體資源最優化的基礎上實現企業自身資源最優秀化，而不像ERP只專注于單個企業的資源規劃。二者的區別具體表現在以下方面。

其一，URP更多的強調多贏，這符合現代企業的競爭機制；而ERP過于強調單贏或雙贏。比如，ERP軟件注重內部資源的最優化，因此通常會想方設法將庫房建在合作伙伴那里，自己實現零庫存，而這種轉移成本的作法并不能真正降低成本，合作伙伴會在交易時再把轉移到自己身上的成本折入到交易中。而URP則強調通過高速的協同來實現零庫存。

其二，聯盟體資源最優化了，品牌企業的優勢才會凸顯；如果不采用聯盟體戰略，則品牌企業就會不知不覺受損。在現代企業競爭中，單個企業不出紕漏并不代表整個價值鏈(聯盟體)不出問題。只有協調好整個聯盟體成員企業的各個環節，才能從根本上求得企業穩定發展。比如，“冠生園”月餅事件，僅僅因為南京冠生園這一家企業的原材料(月餅餡)供應出問題，導致整個“冠生園”月餅的潰敗。

其三，在聯盟體中，供應商、品牌企業、營銷單位、分支機構、終端客戶構成一個有機的整體，如果不統一管理，則有可能被競爭對手各個擊破。比如，肯德基如果把麥當勞的蔬菜供應商控制了，則麥當勞在競爭上就會極其被動。

業內人士指出，ERPII仍然關注企業內部資源優化，更加強調為單個企業實現利潤最大化。URP則強調在聯盟體資源最優化的基礎上實現單個企業效益最大化，這與企業競爭的現狀十分吻合，因而具有更強大的生命力。