縱觀當前的ERP行業，有很多能夠提供穩定成熟產品的公司，這些產品基本上都經歷了很多客戶、很長時間的驗證，有些甚至是幾十年、上萬家企業的驗證，從這個角度講產品不應該有什么問題。但是，并非每個實施ERP/MRP的企業都能成功，行業內到處充斥著某某企業實施某某軟件失敗的說法。那么，問題何在？

問題出在實施！

ERP/MRP是三分技術、七分管理、十二分實施（數據），這是十幾年前國家863 CIMS專家組對ERP/MRP的說法，它客觀地說明了實施工作在整個項目中的重要地位。實施工作是一個將優秀的軟件成功應用于優秀企業的過程。作為實施的主體，企業的任務是充分的協調、全力投入、嚴格監督，在最短的時間內將這套系統變成企業自己的系統（而非簡單的使用者）。而作為軟件供應商，則是實時指導、技術支持、完善培訓，盡快幫企業實現知識轉移，這是顧問的價值所在。

有兩種企業，實施成功的可能性非常大，而且實施的周期同樣很短。

一種是企業的基礎管理工作很完備，管理水平相對較高，管理人員以及基層人員（多數是將來的使用者）素質相對較高、年紀相對較輕，接受新鮮事物的能力較強；項目小組成員對信息化系統有很深的了解，對企業有深刻的認識，對項目控制與溝通協調有足夠的能力；同時企業的經營決策者對信息化管理有著明確的認識、堅定的信心、完全的支持與參與力度，這種企業的實施工作基本能夠按部就班，實施的難點為實施初期工作量的增大（這是比較好解決的），實施工作基本能夠很好的按計劃完成，達到預期的目標。更為重要的是，這些企業的知識轉移工作做得很好，系統能夠真正轉化為企業本身的東西，而且基本能形成有實施及維護能力的團隊。

這些人由于有切身被實施的經驗，如果機會得當，基本能成為行業中的精英。但是這樣的企業并不多見，比較典型的例子是海爾和聯想神州數碼，這兩個企業實施的都是SAP，而且取得了令人矚目的成績。尤其是聯想神州數碼，從最開始的量身定做，到選擇成熟的產品；從培養出自己的實施團隊，到神州數碼的成功應用被哈佛商學院收錄為MBA案例，整個選型、實施、應用到知識轉移，整個過程對正在選型的企業有很好的指導與參照作用。當然，不能奢望國內的每個企業都成為海爾或是聯想神州數碼，但是，目前的很多合資企業、民營股份制企業等在實施信息化的時候如果能采取相應的措施是能夠取得同樣效果的。

同第一種企業相反，第二種企業基礎管理混亂，管理水平較低，管理人員及基層（使用）人員素質較低、年齡較大，接受新鮮事務的能力較差，但是，項目小組的成員對整個項目有清醒的認識，尤其是企業的經營決策者對信息化管理有著充分的認識、明確而緊迫的需求、堅定的信心、完全的支持與參與、強有力的控制能力（這點尤其重要）。這樣的企業在實施成熟軟件的過程中阻力很小，實施進度很快，應用效果很明顯。因為企業的人員能夠按要求實事求是、不折不扣的做好該做的工作，這對一個成熟軟件的應用來講是非常重要的。但是美中不足，這種企業的知識轉移一般不如第一種企業做得好，這也是由其實施小組人員的素質及工作重點所決定的。

在國內成功實施的企業中，這類企業占了很大比重，尤其是一些效益較好的民營企業。舉一個極端的例子，筆者曾實施過河南的某民營企業，該企業雖是河南省高新技術企業，但車間沒有工藝（靠師傅手把手教）、財務沒有相關憑證/報表（靠村里邊的會計依查賬人員的要求隨時做）、生產沒有固定人員（依季節而定，隨時征召當地農民），甚至沒有固定管理崗位編制（家族企業，兄弟相稱），面對這樣的企業，可以理解當時作為項目經理的筆者的心情，而且這個企業當時的實施要求是先上生產，難度可想而知！但就是這樣的企業，在企業與實施方的共同努力下，僅用半年就完成了ERP的生產、財務、進銷存的實施，同時規范與完善了企業的基礎管理，而且應用效果良好，現在該企業的ERP應用是河南省CIMS工程示范項目、河南省CIMS開放實驗室。

當我們總結這個項目時，深深的意識到以下幾點是成功的核心因素：第一，企業一把手的信心與決心，以及由此而來的完全的支持力度。該企業的老總曾跟我講：“這個東西我必須上，而且一定要上好！雖然我們基礎比較弱，但只要是保證項目成功實施的必要要求，你來找我，保證提供，誰要是抵觸、延期那誰就走人”，他是這么說的也是這么做的，因此在項目實施過程中，基本沒有任何技術外的困擾，各項工作都基本能夠按時完成（雖然工作量很大），從而保障了整個項目的成功。第二，企業一把手的控制力度，由于是民營企業，基本這家企業是老總一個人的，因此雖然在實施過程中有一個副總（老總的弟弟）出現過抵觸甚至故意設置障礙，但很快就解決了，這也是項目成功實施的很重要的保證。

因為，如果老總對企業尤其是各高級管理人員（實施中比較大的難解決的困擾一般來自他們）的控制力度不夠，那么項目會走很多彎路，甚至會導致延期與失敗，因為，老總不可能每天都關注與參與項目，而這些高管如果不嚴格執行總經理的決策，那么，這個項目危險性就很大了，在幾年的實施經驗當中，我們經歷了太多的這種相互掣肘導致項目延期或失敗的例子，因此，企業的一把手一定要有清醒的認識，你的控制力度有多大，項目的成功概率可能就有多高。第三，企業參與人員不折不扣的認真負責的工作，這是該項目成功最基本的保障。由于其素質不是很高，對信息化開始不是很了解，所以這些人都非常虛心努力的配合實施工作，他們能夠嚴格的按照要求認真的完成項目實施所需要的工作，有些人甚至偷偷記下操作的步驟、數據格式，沒人時一遍一遍的演練，所有這些艱苦的工作，最終保證了項目成功按時上線。我們把他們稱為“能把信送給加西亞的人”（接受任務，不問任何沒有意義的問題，克服困難，保證完成）。綜上所述，在這樣的企業中實施ERP，成功的可能性很大，但前提是：第一：一把手的信心、決心、支持力度。第二：一把手的控制力度。第三：找到“能把信送給加西亞的人”。