項目簽約是企業(yè)信息化的發(fā)令槍。近日，在與用友軟件的簽約儀式上，上海機(jī)床廠董事長許郁生又一次扣動“扳機(jī)”。而在12年前上海機(jī)床廠與某國際著名軟件公司的簽約，讓上海企業(yè)第一次聽到了信息化的“槍聲”。

為“失敗”辯護(hù)

一天，正在讀MBA課程的上海機(jī)床廠總經(jīng)理繆穎找到許郁生，告訴他自己發(fā)現(xiàn)上海機(jī)床廠信息化的“失敗案例”被作為了一所重點(diǎn)大學(xué)MBA的教學(xué)內(nèi)容。

對于上海機(jī)床廠成為“靶子”這件事，許郁生很能理解。首先，上海機(jī)床廠是中國最大的精密磨床、精密量儀專業(yè)制造廠，也是中國首批機(jī)電產(chǎn)品出口基地之一，是行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿；其次，上海機(jī)床廠是那家國際著名軟件公司進(jìn)入中國后開拓的第一家用戶，而幾百萬美元的項目資金在12年前著實(shí)令人咋舌。

但說這是一個典型的“失敗案例”，許郁生感到很不服氣。九十年代初，當(dāng)時作為上海機(jī)床廠副總經(jīng)理的他，在項目選型和以后的實(shí)施上更多是執(zhí)行命令：幾百萬美元的資金是世界銀行的貸款項目，被指定用來購買最好的硬件和軟件；當(dāng)時所選的MRPⅡ軟件也是咨詢公司來定的，主要是看對方的名氣；當(dāng)時廠內(nèi)懂軟件的人很少，項目的執(zhí)行就像在執(zhí)行咨詢公司下達(dá)的任務(wù)。

許郁生還記得自己在1993年寫過一篇論文，發(fā)表在當(dāng)時的學(xué)術(shù)期刊上，論文的核心觀點(diǎn)是：在項目的實(shí)施上，面對世界一流的管理軟件，國內(nèi)用戶必須無條件地從各個方面來適應(yīng)它。“我那時覺得還很得意，也時常被邀請去做報告，其實(shí)這些思想是當(dāng)時很流行的觀念。”但在上海機(jī)床廠后續(xù)的項目實(shí)施上，這種思路遇到重重困難：在當(dāng)時大而全的工廠，許多原始數(shù)據(jù)缺乏積累，只好花很大的人力來從頭錄入；各部門信息孤島情況嚴(yán)重，80%的數(shù)據(jù)是成本很低的標(biāo)準(zhǔn)件、外購件；到最后軟件不能很好地發(fā)揮作用，甚至有些流程又恢復(fù)到原來的傳統(tǒng)方式。

“出現(xiàn)這種情況并不是對方提供的軟件不好，而是我們當(dāng)時的組織架構(gòu)和軟件應(yīng)用之間相差甚遠(yuǎn)。”許郁生介紹，當(dāng)時上海機(jī)床廠有600多名職工，幾乎上下游的零部件都自己做，流程極其復(fù)雜，“是當(dāng)時典型的國有大企業(yè)的組織架構(gòu)，根本不是現(xiàn)代企業(yè)體制。”軟件公司提供的是規(guī)范的、適合現(xiàn)代企業(yè)穿的“鞋子”，而當(dāng)時上海機(jī)床廠是復(fù)雜“多趾”的“大腳”，又想以“削足適履”的方式來穿鞋，難度和痛苦可想而知。

即便如此，許郁生仍覺得12年前的“槍聲”帶來的變化也不應(yīng)該定義為典型的“失敗案例”。首先，項目中庫存部分的實(shí)施很好，一直到現(xiàn)在都還在使用，節(jié)約了很大成本；其次，在項目推進(jìn)中給高層領(lǐng)導(dǎo)帶來對上海機(jī)床廠企業(yè)體制的反思，發(fā)現(xiàn)了許多問題，從而奠定了設(shè)計、裝配、銷售三大主體的現(xiàn)代企業(yè)架構(gòu)；最后，項目一直都在很小心地推進(jìn)，并先后實(shí)施了CRM、CAD系統(tǒng)，上海機(jī)床廠的信息化水平穩(wěn)步提升。