開發(fā)商的需求分析工作也極為馬虎。仍然是出于確信自己的公關(guān)投入可以保證項目成功(這里開發(fā)商理解的成功就是收到項目款)，開發(fā)商盡可能地減少成本開支，前期的需求分析工作基本是為了應(yīng)付立項報批而做的，對二次開發(fā)基本沒有什么意義。

3.BPR

在這個項目的實施過程中，無論是開發(fā)商還是用戶都沒有提出來要進行企業(yè)管理流程的重組工作。筆者深知在國企要對企業(yè)業(yè)務(wù)流程作根本性的重組幾乎是不可能的，但一點改進都沒有而要成功地實施ERP同樣幾乎不可能，作為實施顧問，筆者曾提出過對企業(yè)工作流程進行改進的建議，但卻泥牛入海，恨無消息。尤其令人不解的是在我們進駐企業(yè)的時候，企業(yè)剛完成了對組織機構(gòu)的調(diào)整，似乎這項工作與我們根本無關(guān)，企業(yè)自己按老一套三下五除二就搞定了。其組織結(jié)構(gòu)仍然是高聳的非人格化的機械結(jié)構(gòu)，我們就是在這樣的管理環(huán)境下，開展ERP的實施工作的。

4.項目組織

項目組織從形式上看是最象那么回事的了。成立了三級項目組織，企業(yè)一把手出任領(lǐng)導(dǎo)小組組長，核心小組、各部門項目組也有重量級人物出任組長。但實際工作起來就不是那么一回事了。一把手雖說是組長，但從頭到尾只參加過兩次會議，而且也是大言炎炎地說些不著邊際的官話、套話，說完就走人。而其余負責(zé)人對ERP知識極為欠缺，在業(yè)務(wù)會上，往往不知所云的說些牛頭不對馬嘴的話，解決不了任何問題。而最可笑的是，該企業(yè)的信息中心的主任、項目的具體負責(zé)人居然是一個不學(xué)無術(shù)的人。雖說是計算機大專畢業(yè)，但對技術(shù)一竅不通。此人很少鉆研業(yè)務(wù)，滿腦轉(zhuǎn)的是如何巴結(jié)領(lǐng)導(dǎo)、討好上級的經(jīng)。筆者在那里工作一年多，從未看見他用電腦做過一件正事，那怕是打字。如果偶然坐在電腦前，肯定是在打游戲(且為操作系統(tǒng)自帶的撲克之類的游戲)。

5.實施計劃

由于CIMS涉及多個系統(tǒng)，計劃的組織工作極為繁重，頭緒極多，應(yīng)該采用PERT技術(shù)進行項目管理。但實際上卻沒有這樣做，仍按傳統(tǒng)方法管理項目。整個計劃極為概略，只有一個粗線條的時間表，各系統(tǒng)分頭進行，互不溝通。加之在發(fā)包項目時，CAD、CAPP、PDM系統(tǒng)包給另一家馳名的軟件開發(fā)商，不同的軟件開發(fā)商所用的開發(fā)工具不一、工作方式各異，協(xié)調(diào)起來十分困難，經(jīng)常出現(xiàn)混亂，而且開發(fā)出來的系統(tǒng)與我們的ERP系統(tǒng)不能有效集成，形成互無聯(lián)系的信息孤島。

6.培訓(xùn)工作

前面已經(jīng)提到了管理理念方面培訓(xùn)工作中的問題，這里只是談?wù)劜僮髋嘤?xùn)工作的問題。應(yīng)該說這方面的培訓(xùn)工作較之管理理念方面的培訓(xùn)要好得多。我們組織了對各部門的操作員培訓(xùn)班，從計算機的基本知識開始進行了系統(tǒng)的培訓(xùn)，并進行了較為嚴(yán)格的考試，合格的頒發(fā)了上崗證。參加培訓(xùn)的是一些基層的女工，不同于領(lǐng)導(dǎo)的麻木與懶惰，她們表現(xiàn)出了較高的學(xué)習(xí)熱情，常常主動加班學(xué)到深夜。正是由于她們的幫助才使我們在極為不利的環(huán)境下，還能堅持正常地工作。她們所做的一切，常常讓我們感嘆這才是中國的脊梁。但存在的一個問題是培訓(xùn)面不寬，沒有進行持續(xù)擴大的培訓(xùn)，另一個問題是沒有各級管理人員的參加，直接影響了實施工作。

7.數(shù)據(jù)準(zhǔn)備

數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的重要性無庸贅言，作為實施顧問，筆者在各種場合反復(fù)強調(diào)了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的重要性，并要求企業(yè)采取切實的措施來保證這一點。由于我們的堅持，企業(yè)方面也對這個問題表現(xiàn)出了極大的關(guān)注。布置了全廠的庫存盤存，對庫存賬、物進行了一次較為徹底的清查。應(yīng)該說，經(jīng)過這次全廠大盤點，企業(yè)的家底是查得較為清楚，但仍不能達到系統(tǒng)上線的要求。其原因是企業(yè)多年來實行的是較為粗放的生產(chǎn)管理方式，系統(tǒng)要求的一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，企業(yè)沒有完整的記錄。比如，各零部件的制造提前期、采購提前期沒有一個準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，尤其是采購提前期沒有歷史記錄資料，也沒有制造經(jīng)濟批量和采購經(jīng)濟批量的概念。筆者不得不親自整理浩如煙海的數(shù)據(jù)，進行分析勉強確定出每次訂貨成本、庫存成本，從而為制定出經(jīng)濟制造批量、經(jīng)濟采購批量打下了基礎(chǔ)。

另外，我們在工作中發(fā)現(xiàn)，該廠很多零部件的工藝標(biāo)準(zhǔn)、成本標(biāo)準(zhǔn)、損耗標(biāo)準(zhǔn)均制定于七十年代，早已不能適應(yīng)現(xiàn)在的市場情況。總之，數(shù)據(jù)準(zhǔn)備是認真的，但由于管理的基礎(chǔ)工作較差，總體上不能達到系統(tǒng)上線的要求。

8.二次開發(fā)

由于沒有對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行重組，我們不得不對軟件作了較大的修改。在實施初期，我們堅持要求企業(yè)的業(yè)務(wù)流程按ERP的要求進行改造，雙方爆發(fā)了激烈的爭執(zhí)。經(jīng)過一段時間的僵持，開發(fā)商的老板給發(fā)來我們訓(xùn)示：用戶是上帝，用戶要我們怎么辦就怎么辦，不要再進行無謂的爭執(zhí)了。于是，我們只有謹(jǐn)遵上帝的意愿，對軟件進行了較大輻度的修改，使ERP軟件帶上了濃重的國企特色。