如：財務報表提供各類財務數據分析的功能。這是再平凡不過的功能描述，而且針對日常的管理費用、部門、項目、會計期分析等也不會有問題，而有些企業核算很精細和規范，需要按照不同產品（線）進行損益分析，是否能夠達到要求呢？達到要求的程度有什么不同呢？這就耐人尋味了。
一旦實施過程中出現這種本可避免的局面，企業要解決的管理問題不僅沒有解決，各使用部門和環節也不能有效傳遞信息，ERP的成功也就不存在可能性了。
相比較而言，"張冠李戴"型解決方案就更加"藝術"了，這往往是咨詢公司的手法，因為咨詢公司在企業的管理方面和理解問題方面的功夫相對深厚，這種解決方案的問題在于咨詢公司的專業水準是否在特定的客戶需求上面得到了體現，就象廚師在任何時候都能表現他那手"絕活"讓每個品嘗者都叫好一樣。企業往往對這種建議書有說不出的感覺：讀第一遍感覺內容精彩，邏輯清晰，甚至對一些問題的見解"入木三分"，文采飛揚，特別是來自于知名咨詢公司的解決方案絕對不亞于管理大師的作品；讀第二遍感覺頗為"失落"，因為既然稱之為建議書，但始終沒找到特定的建議內容，即便里面的主角也是這個企業，但又發現怎么也不象自己，里面的主角整個兒就是一個"替身"。盡管對某些共性問題的分析確實到位，但每個企業的歷史、現狀和將來都不盡相同（或相似），對不同企業的解決方案一定是不同的，有可能局部問題的解決辦法類似，但整體上也一定是象中醫經過"望、聞、問、切"之后的處方。如果還讀第三遍的話，就是在浪費企業家的時間了。
經驗對于咨詢公司致關重要，一來說明咨詢公司在市場中有良好的被認知度，另一方面也表明咨詢公司豐富的閱歷，但經驗的積累過程是為了解決問題，對企業的建議也就是經驗的再運用過程，而非簡單的轉移，否則顧問僅僅成為知識"保管員"就沒有更高的價值了。我們發現專業的顧問不僅關心企業的業務、管理現狀，不僅關心企業表達的問題，而是在于對問題的分析，稍加留意，企業可以觀察到專業的顧問往往說"我認為怎樣"，而暫時還不專業的顧問常說"我曾經怎樣或某某客戶怎樣"等，當然這只是一種表達形式，但也可以說明一些問題，這樣的解決方案也會給企業帶來一系列副作用。
貌似神不似：如果咨詢顧問沒有以特定的企業為原型來研究問題，而只是在行業上以相似企業為研究問題的基礎而"依瓢畫葫蘆"，特別是管理咨詢階段容易產生解決方案的針對性不強而隱藏著片面性或局部性，在ERP系統建議中，往往與"最合適的解決方案"擦肩而過。
治標不治本：顧問如果將以往的經驗參考作為解決問題的重要依據，一方面將特定的企業逐步引入到另外一種不真實的景象之中，一旦項目真正開始事實，結果將與企業的期望值不符合，引起實施過程中甲方乙方之間的意見分歧嚴重而耽誤項目實施的進度和質量。
引起局部誤導：同樣的問題在不同的企業有不同的起因，比如存貨管理不善，有的企業是由于計劃制定不科學，有的是因為銷售數據不準確和不及時，有的是因為庫存管理本身混亂，有的是因為市場的快速變化而合理庫存變的不合理（安全庫存量已經不安全）等等，解決辦法也會不同，"張冠李戴"的結果就是事與愿違！
當然，這個現象的出現與企業的要求也有關系。很多企業在選型時準備工作不充分，很急迫希望咨詢公司或軟件供應商提供所謂的解決方案（靈丹妙藥），然后陷入對并不恰當的解決方案之間的比較和討論，另外咨詢公司等為了滿足企業的要求也淡化了對問題的實質性的探討。如果企業經過充分的準備，加強與咨詢公司就企業很多問題的溝通，借鑒咨詢公司積累的經驗是很有效果的，關鍵在于不能"盲信"和套用，另外，對于咨詢公司而言，對任何一個客戶保持負責的態度和遵守職業原則，這個問題就容易解決了。如果咨詢公司真正理解到企業委托其咨詢，如同把身家性命托付給咨詢公司的話，顧問在提供解決方案的時候也就不會太隨意了，無論最后企業的選擇是什么，企業獲得高質量的解決方案是理所當然了，如果某咨詢公司的解決方案沒有被選擇，但其知識和經驗的積累也更豐富了，"患得患失"的心理素質很重要！
行業的規范，不僅需要服務的提供方恪盡職守，也需要服務的需求方多多思量，共同的成長方能造就行業的理性繁榮！