3. 粗放與精確之爭(zhēng)根據(jù) ERP 的原理，我們要對(duì)制造的各環(huán)節(jié)進(jìn)行精確的控制。以 α 產(chǎn)品為例，該產(chǎn)品的 BOM 由十七層共 127 個(gè)物料組成。其中有制造件、委外加工件和采購件，有的制造件工序達(dá)到幾十道之多。關(guān)于如何制定產(chǎn)品的 BOM ，我們與生產(chǎn)管理部門爆發(fā)了激烈的爭(zhēng)執(zhí)。最先，我們和企業(yè)有關(guān)人員研究決定，根據(jù) α 產(chǎn)品的零件表把 BOM 劃分為十七層共 127 個(gè)物料，生產(chǎn)管理部門起初由于對(duì) ERP 的工作原理不甚了了，也沒有提出反對(duì)意見。但在實(shí)踐中一經(jīng)施行，上下爆發(fā)出一片反對(duì)聲。
由于長期以來，企業(yè)的管理粗放，制造的工序多、流程長、環(huán)節(jié)多，制造加工過程常有各種損耗。加之管理不嚴(yán)，責(zé)任不清，發(fā)生差錯(cuò)經(jīng)常上推下卸，弄得原因不明，責(zé)任人不清楚。各車間與車間之間、各車間與分廠之間、分廠與總廠之間的統(tǒng)計(jì)數(shù)字長期不一致，經(jīng)過多次大規(guī)模人工清查，仍然查不清原因。整個(gè)制造的過程宛如一個(gè)黑箱，主管生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)只知道從源頭投入了多少原材料，最后產(chǎn)出了多少成品。而中間損耗的詳情不清楚，如具體損耗在哪一個(gè)部門、哪一個(gè)工序、損耗多少、原因是什么、責(zé)任人是誰不甚了了。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)極想通過 ERP 系統(tǒng)來控制生產(chǎn)的全過程，搞清上述問題。那么要做到這一點(diǎn)，就必須把 BOM 層次分得盡可能細(xì)，當(dāng)然就要求對(duì) BOM 上每一層次的物料進(jìn)行控制，要求每一個(gè)責(zé)任人每天錄入收到原料數(shù)、加工完成數(shù)、加工損耗數(shù)、未加工完成數(shù)、檢驗(yàn)合格數(shù)、加工損耗原因等數(shù)據(jù)。生產(chǎn)線上的每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)責(zé)任人都處于受控狀態(tài)，這當(dāng)然與原有隨意、散漫的工作模式大相徑庭。于是，從生產(chǎn)管理部門的管理人員到生產(chǎn)線上的工人都以種種理由拒不執(zhí)行。其中，一個(gè)荒唐可笑的理由是 ERP 系統(tǒng)的工作模式產(chǎn)生控制單據(jù)過多，浪費(fèi)紙張。面臨一片反對(duì)聲，筆者冷靜分析，這一方面固然有兩種管理模式更迭帶來的必然振蕩，而更有各級(jí)利益的深刻沖突。作為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然希望通過 ERP 系統(tǒng)更有效地對(duì)下面的工作情況進(jìn)行監(jiān)督，而中下層的管理人員、工人當(dāng)然不愿意接受這種單方面的監(jiān)督。高層與中下層之間、中下層與工人之間原本就存在深刻的矛盾沖突，而 ERP 系統(tǒng)的實(shí)施在某種程度上加劇了這一沖突。這也是沒有事先進(jìn)行 BPR 所帶來的一個(gè)明顯的惡果，如果事先進(jìn)行了合理的管理改進(jìn)，把各方的利益結(jié)合起來，就不會(huì)導(dǎo)致這種普遍反對(duì)的結(jié)果。面對(duì)來自中下層的強(qiáng)烈反對(duì)，國有企業(yè)的管理弱點(diǎn)暴露無遺，高層領(lǐng)導(dǎo)也不敢強(qiáng)行推行。最后，由開發(fā)商與企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)商討后裁定，適當(dāng)減少層次，減少控制環(huán)節(jié)。于是 α 產(chǎn)品的 BOM 結(jié)構(gòu)層降為 9 層 86 個(gè)物料。
4. 采購方針之爭(zhēng)
根據(jù) ERP 的管理思想，應(yīng)當(dāng)在需要的時(shí)間向需要的部門提供需要數(shù)量和品種的物料。原則上，要求物料不能脫供也不能早供。然而，企業(yè)的實(shí)際情況卻是生產(chǎn)所需求原材料以季度為單位進(jìn)行采購。也就是說，本季度生產(chǎn)中所需的大多數(shù)原材料在上季度末采購到位。這就造成企業(yè)長期庫存大、周轉(zhuǎn)慢，而一旦市場(chǎng)發(fā)生變化，對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行調(diào)整而再需要某些已采購物料，則會(huì)造成庫存積壓，而調(diào)整生產(chǎn)后所急需的原材料又無錢購買。為解決此問題，筆者提出了嚴(yán)格按 ERP 的物料需求計(jì)劃生成的采購訂單進(jìn)行采購的解決方案。但采購部門卻認(rèn)為，由于該企業(yè)采購資金緊張，通常采用賒購的采購方針。而賒購某些較為緊俏的物料依賴業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力，其訂貨周期是不能確定。這就導(dǎo)致不能制定正確的采購提前期。
針對(duì)采購部門提出的問題，筆者結(jié)合自已的工作經(jīng)驗(yàn)判斷，采購部門提出的問題肯定有夸大的成分。對(duì)此問題，筆者請(qǐng)采購部門列出不能保證準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)的物料的清單。采購部門提供了達(dá)二十六種之多的物料清單，而且?guī)缀跏菍?duì)生產(chǎn)有重大影響的物料。在拿到這份清單后，筆者并沒有被嚇倒，而是對(duì)采購部門列出的二十六種物料的市場(chǎng)情況進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)查。經(jīng)過筆者半個(gè)多月的工作，得出的結(jié)論是僅僅只有二種物料的采購提前期是難以確定的。另外十八種能很方便的確定，還有六種經(jīng)過努力也能確定。然而，由于國有企業(yè)固有的管理障礙，筆者的調(diào)查結(jié)論被束之高閣，并沒有帶來應(yīng)有的采購方針調(diào)整。四、題外話果然不出開發(fā)商所料，盡管存在上面所說的種種問題，項(xiàng)目還是實(shí)施 “ 成功 ” 了。在開發(fā)商和企業(yè)共同 “ 努力 ” 下，此項(xiàng)目通過了國家 863“ 專家 “ 組的鑒定，并在各種媒體大吹大擂。開發(fā)商如愿以償?shù)貟甑搅隋X，有關(guān)人士也得到了不少好處。而留給企業(yè)，留給工人們的是什么呢？筆者最近曾與在實(shí)施中結(jié)下友誼的朋友們通過電話，知道 CAPP 、 PDM 早已廢置一旁， ERP 中的生產(chǎn)計(jì)劃、銷售、采購模塊仍然沒有發(fā)揮作用。倒是庫存管理、人事管理、財(cái)務(wù)管理還能起一些作用，但企業(yè)付出的與得到的實(shí)在不成比例。通過這次實(shí)施，筆者深切的體會(huì)到在傳統(tǒng)管理體制下的企業(yè)成功實(shí)施 ERP 的概率幾乎為 0 ，企業(yè)官員的腐敗與學(xué)術(shù)界的腐敗同流合污使即便是鄧小平親批的 863 計(jì)劃也成了唐僧肉。以上是我在一年半的實(shí)施中得到的親身經(jīng)歷，雖然用了很多筆墨談到了非技術(shù)問題，然而， ERP 本身就不單純是一個(gè)計(jì)算機(jī)項(xiàng)目，而更是一個(gè)管理項(xiàng)目。從管理的角度就不能不研究這些問題，只有正視它才可能解決它，而筆者這里談到不過是冰山之一角，應(yīng)該說不是一個(gè)孤立的偶然現(xiàn)象，而是相當(dāng)普遍地存在于國有企業(yè)之中，可以預(yù)料，要完成國有企業(yè)的信息化改造，是一件任重而又道遠(yuǎn)的工作。