6. 培訓工作
前面已經(jīng)提到了管理理念方面培訓工作中的問題，這里只是談?wù)劜僮髋嘤柟ぷ鞯膯栴}。應(yīng)該說這方面的培訓工作較之管理理念方面的培訓要好得多。我們組織了對各部門的操作員培訓班，從計算機的基本知識開始進行了系統(tǒng)的培訓，并進行了較為嚴格的考試，合格的頒發(fā)了上崗證。參加培訓的是一些基層的女工，不同領(lǐng)導的麻木與懶惰，她們表現(xiàn)出了較高的學習熱情，常常主動加班學到深夜。正是由于她們的幫助才使我們在極為不利的環(huán)境下，還能堅持正常地工作。她們所做的一切，常常讓我們感嘆這才是中國的脊梁。但存在的一個問題是培訓面不寬，沒有進行持續(xù)擴大的培訓，另一個問題是沒有各級管理人員的參加，直接影響了實施工作。
7. 數(shù)據(jù)準備
數(shù)據(jù)準備的重要性無庸贅言，作為實施顧問，筆者在各種場合反復強調(diào)了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的重要性，并要求企業(yè)采取切實的措施來保證這一點。由于我們的堅持，企業(yè)方面也對這個問題表現(xiàn)出了極大的關(guān)注。布置了全廠的庫存盤存，對庫存賬、物進行了一次較為徹底的清查。應(yīng)該說，經(jīng)過這次全廠大盤點，企業(yè)的家底是查得較為清楚，但仍不能達到系統(tǒng)上線的要求。其原因是企業(yè)多年來實行的是較為粗放的生產(chǎn)管理方式，系統(tǒng)要求的一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，企業(yè)沒有完整的記錄。比如，各零部件的制造提前期、采購提前期沒有一個準確的數(shù)據(jù)，尤其是采購提前期沒有歷史記錄資料，也沒有制造經(jīng)濟批量和采購經(jīng)濟批量的概念。筆者不得不親自整理浩如煙海的數(shù)據(jù)，進行分析勉強確定出每次訂貨成本、庫存成本，從而為制定出經(jīng)濟制造批量、經(jīng)濟采購批量打下了基礎(chǔ)。
另外，我們在工作中發(fā)現(xiàn)，該廠很多零部件的工藝標準、成本標準、損耗標準均制定于七十年代，早已不能適應(yīng)現(xiàn)在的市場情況。總之，數(shù)據(jù)準備是認真的，但由于管理的基礎(chǔ)工作較差，總體上不能達到系統(tǒng)上線的要求。         8. 二次開發(fā)
由于沒有對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行重組，我們不得不對軟件作了較大的修改。在實施初期，我們堅持要求企業(yè)的業(yè)務(wù)流程按 ERP 的要求進行改造，雙方爆發(fā)了激烈的爭執(zhí)。經(jīng)過一段時間的僵持，開發(fā)商的老板給發(fā)來我們訓示：用戶是上帝，用戶要我們怎么辦就怎么辦，不要再進行無謂的爭執(zhí)了。于是，我們只有謹遵上帝的意愿，對軟件進行了較大輻度的修改，使 ERP 軟件帶上了濃重的國企特色。
三、管理沖突
上面著重談了在實施 ERP 各階段中所存在的一些問題。而這些問題就直接導出了一系列兩種管理模式的沖突，下面將就這些問題做一些分析討論。
1. 觀念之爭
在實施過程中，我們一直處在先進與實用的觀念之爭的中心。由于無論是管理的理論，還是豐富的職業(yè)經(jīng)歷使企業(yè)的懷疑派不得不承認筆者的管理思想是先進的。但他們又說他們那一套雖不先進但卻是實用的、有效的。支持他們的理由就是按 ERP 的模式重組生產(chǎn)，將會給已經(jīng)超負荷的生產(chǎn)運轉(zhuǎn)體制帶來混亂。然而，筆者明確地告訴他們，正是由于企業(yè)延續(xù)三十年不變的管理體制才使得企業(yè)不能應(yīng)付新世紀的挑戰(zhàn)。正是由于舊的生產(chǎn)運轉(zhuǎn)體制才使得企業(yè)不得不超負荷運轉(zhuǎn)。而且，這種超負荷是低效益的，不可能應(yīng)付市場日益嚴峻的挑戰(zhàn)，總有一天會不勝重荷則徹底崩潰。如果等到企業(yè)完全喪失競爭力，再來進行重組時，可能為時已太晚。為了說服他們，筆者對企業(yè)的排產(chǎn)模式給他們做了詳細的分析，明確指出其中的問題。
多年來，該企業(yè)排產(chǎn)的模式是計劃目標或訂貨合同目標 ........ 查半成品庫庫存數(shù) ...... 下達各分廠的月生產(chǎn)計劃 ........ 各車間生產(chǎn)調(diào)度指令 ........ 各車間自擬物料需求計劃 ........ 生產(chǎn)處審批 ...... 分廠審批 ....... 各車間執(zhí)行。從這里可以看出，在下達生產(chǎn)計劃時，傳統(tǒng)的方法使企業(yè)生產(chǎn)計劃制定者只考慮一個影響因素，即制定計劃這個時點上馬上可以用于裝配成品的半成品庫存數(shù)。而其下層的物料庫存數(shù)量則不在企業(yè)生產(chǎn)計劃制定者考慮之內(nèi)，而是交給下級分廠或車間自行決定，由于各部門之間信息不能共享，加之出于各種自身利益考慮，下級提出的物料需求計劃常常出現(xiàn)多報、漏報的現(xiàn)象，很不準確。且以上庫存數(shù)據(jù)均為靜態(tài)數(shù)據(jù)，沒有考慮到即將到達的物料數(shù)量。計劃的環(huán)節(jié)多，審批煩瑣，對市場的變化反應(yīng)遲緩。另一個大問題是傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理模式?jīng)]有進行生產(chǎn)能力計算，只是粗略地憑經(jīng)驗估計，沒有制定出詳細生產(chǎn)能力需求計劃。
以上這些工作雖說對他們有所觸動，然而囿于體制，企業(yè)難以對業(yè)務(wù)流程進行根本性的再思考和再設(shè)計。        2. 利益之爭
即便是沒有進行 BPR ，筆者仍然察覺到了 ERP 項目給企業(yè)各級管理人員帶來的利益之爭，由于沒有進行業(yè)務(wù)流程重組，沒有出現(xiàn)利益再分配的大震蕩，但一種另類的利益之爭的暗流從一開始就以各種形式在暗處洶涌。由于企業(yè)的領(lǐng)導風格為專制型，重大決策由廠長一句話、一支筆決定。特別這次項目的決定，引起了其它領(lǐng)導的不滿，特別是主管生產(chǎn)的付廠長在系統(tǒng)選型時被排除在外，由此而銜怨極深，一直對實施 ERP 采取消極態(tài)度。而各車間、分廠的管理者則有很多人擔心 ERP 系統(tǒng)的實施使他們對下面的管理太過透明，不利于運用權(quán)謀來治理下屬，故而也采取了消極觀望的態(tài)度。