造成這種情況有雙方面的原因：
一方面，開發商實施隊伍尚未完善，筆者作為唯一具有開發經驗和管理經歷的實施顧問，既有從事開發工作，又要主持多個項目的實施，困難是很大的。畢竟，國內的 ERP 軟件是最近幾年才出現的事，開發商尢其缺少既懂現代制造業管理又具備較高計算機水平的兩棲人才。另外，加之開發商主觀上認為自己在公關活動中的工作足以保證后續工作的順利進行，也不愿意在這方面投入太大的人力、物力，盡可能減少成本開支。除了搞了一次講座外，就沒有搞過管理理論方面的培訓了。
另一方面，企業領導上 ERP 項目的動機復雜。當然也想通過 ERP 提高管理水平，另外還有攀比跟風以及更深的不為人知的動機。企業的各級管理人員對此也是心知肚明，所以上下都對 ERP 項目缺乏應有的信心和工作熱情。
2. 需求分析
開發商的需求分析工作也極為馬虎。仍然是出于確信自己的公關投入可以保證項目成功（這里開發商理解的成功就是收到項目款），開發商盡可能地減少成本開支，前期的需求分析工作基本是為了應付立項報批而做的，對二次開發基本沒有什么意義。
3.BPR
在這個項目的實施過程中，無論是開發商還是用戶都沒有提出來要進行企業管理流程的重組工作。筆者深知在國企要對企業業務流程作根本性的重組幾乎是不可能的，但一點改進都沒有而要成功地實施 ERP 同樣幾乎不可能，作為實施顧問，筆者曾提出過對企業工作流程進行改進的建議，但卻泥牛入海，恨無消息。尤其令人不解的是在我們進駐企業的時候，企業剛完成了對組織機構的調整，似乎這項工作與我們根本無關，企業自己按老一套三下五除二就搞定了。其組織結構仍然是高聳的非人格化的機械結構，我們就是在這樣的管理環境下，開展 ERP 的實施工作的。
4. 項目組織
項目組織從形式上看是最象那么回事的了。成立了三級項目組織，企業一把手出任領導小組組長，核心小組、各部門項目組也有重量級人物出任組長。但實際工作起來就不是那么一回事了。一把手雖說是組長，但從頭到尾只參加過兩次會議，而且也是大言炎炎地說些不著邊際的官話、套話，說完就走人。而其余負責人對 ERP 知識極為欠缺，在業務會上，往往不知所云的說些牛頭不對馬嘴的話，解決不了任何問題。而最可笑的是，該企業的信息中心的主任、項目的具體負責人居然是一個不學無術的人。雖說是計算機大專畢業，但對技術一竅不通。此人很少鉆研業務，滿腦轉的是如何巴結領導、討好上級的經。筆者在那里工作一年多，從未看見他用電腦做過一件正事，那怕是打字。如果偶然坐在電腦前，肯定是在打游戲（且為操作系統自帶的撲克之類的游戲）。
5. 實施計劃
由于 CIMS 涉及多個系統，計劃的組織工作極為繁重，頭緒極多，應該采用 PERT 技術進行項目管理。但實際上卻沒有這樣做，仍按傳統方法管理項目。整個計劃極為概略，只有一個粗線條的時間表，各系統分頭進行，互不溝通。加之在發包項目時， CAD 、 CAPP 、 PDM 系統包給另一家馳名的軟件開發商，不同的軟件開發商所用的開發工具不一、工作方式各異，協調起來十分困難，經常出現混亂，而且開發出來的系統與我們的 ERP 系統不能有效集成，形成互無聯系的信息孤島。