信息化建設(shè)跟著業(yè)務(wù)發(fā)展的風向標走，區(qū)域銷售支點在不斷增加，終端操作員工新需求在不斷產(chǎn)生，遠東的決策層意識到原有的C/S結(jié)構(gòu)的IT架構(gòu)已經(jīng)遠遠不能滿足集團國際化進程的需要。2004年3月，在集團副總卞華舵的主持下，遠東ERP小組經(jīng)過慎重的討論后認為，遠東有幾個跨地域制造企業(yè)，銷售分支機構(gòu)也較多，原有的僅限于內(nèi)部使用的C/S系統(tǒng)無法跨區(qū)域使用，決定放棄原有系統(tǒng)，全部改為B/S結(jié)構(gòu)系統(tǒng)。雖然這個決定帶來的工作量很大，但是從長遠考慮，遠東要實現(xiàn)跨區(qū)域的集約化管理，為今后的管理做打算，遠程操作、異地數(shù)據(jù)交換等新的需求將更加突出，而基于B/S結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)則完全可以借助于因特網(wǎng)來滿足遠東今后的需求。

各個系統(tǒng)相繼換顏

2004年4月，遠東B/S版的OA系統(tǒng)開始運行，公文管理、檔案管理、輔助辦公、個人事務(wù)、知識管理、資源管理、公用信息幾大模塊井然有序。該系統(tǒng)操作方便，人性化的設(shè)計層層到位。

2004年，由于電纜原材料價格異常波動，導(dǎo)致公司的電纜價格變動頻繁，有時甚至一個月變動達四次。這對遠東集團銷售及結(jié)算管理又提出了許多新的要求，原有系統(tǒng)無法滿足新的變化。原材料價格波動成為推動ERP升級改造的動力之一。在與老系統(tǒng)并行三個月后，2004年9月28日，遠東集團產(chǎn)品調(diào)配處正式單獨運行B/S版物流結(jié)算系統(tǒng)。2004年10月，稽核結(jié)算處也正式啟用新系統(tǒng)，這標志著新系統(tǒng)初步實施成功。遠東現(xiàn)在大約有三五百個分支機構(gòu)，新系統(tǒng)把這些機構(gòu)的分銷全部算在系統(tǒng)里面。升級改造后的ERP系統(tǒng)使需求管理、采購、庫存、銷售、報表等管理更加實時有效，幾個部門可以通過一個界面相互連接。

相比之下，CRM的改版工作則進展緩慢。目前，遠東集團新版CRM軟件正在開發(fā)之中，預(yù)計今年4~6月就可試運行。對于進展緩慢的原因，遠東的體會可謂深刻：實施新版CRM的目的是把掌握在各地銷售人員手上的信息匯集到集團總部，方便集團統(tǒng)計數(shù)據(jù)，但對于銷售人員來說，數(shù)據(jù)的透明化是他們所排斥的。

生產(chǎn)系統(tǒng)徘徊在ERP門外

遠東的整個IT基礎(chǔ)架構(gòu)在二次開發(fā)中注入了新的活力，前后變化明顯。原先，產(chǎn)品調(diào)配處的老系統(tǒng)與稽核結(jié)算處的老系統(tǒng)都是信息孤島，產(chǎn)品調(diào)配處的銷售數(shù)據(jù)只能自己部門使用，稽核在對所有經(jīng)營部、商務(wù)經(jīng)理結(jié)算時要重新輸入。現(xiàn)在數(shù)據(jù)全是自動連接的，無需重復(fù)輸入。原先產(chǎn)品調(diào)配處在開提貨單時，只管數(shù)量不管價格和金額，而后在月底由稽核結(jié)算處輸入各經(jīng)營部及商務(wù)員發(fā)貨數(shù)量與價格，才能得出各經(jīng)營部及商務(wù)員的廠撥（企業(yè)內(nèi)部撥款），現(xiàn)在是在開提貨單時就要確定價格，即時確定各經(jīng)營部的發(fā)貨金額，從而利于在發(fā)貨時控制各經(jīng)營部的二項獎金率。