為了讓每個部門的員工們更好應(yīng)用更好理解ERP，王勝勇帶著李東明白天培訓(xùn)、指導(dǎo)、協(xié)商;晚上則加班加點解答線上提出的各個問題，像文章開頭一樣的場景一直持續(xù)了2005年的整個夏天。來自集團(tuán)公司每一個角落的問題，他們一個一個去梳理，2005年7月到9月，ERP實施小組解答了100多人次的提問，而每次提問不一定只有一個問題，一般都是很多問題。“晚上我們解答的問題第二天一大早就在局域網(wǎng)上發(fā)布，看你提的問題合理不合理，不合理的我們就直接頂回去，提出有好的問題的也有鼓勵，總體目的是鼓勵大家的觀念要適應(yīng)新的系統(tǒng)。”

實施華盛中天項目的顧問回憶起剛開始進(jìn)行項目的時候，第一次參與華盛中天的生產(chǎn)調(diào)度會，華盛中天在座的員工對于ERP還有很多疑惑:舊有系統(tǒng)也能一定程度上滿足需要和發(fā)揮作用，而且新的ERP要改變原有的一些流程和舊有的習(xí)慣。員工們對于ERP的態(tài)度并不支持，甚至有些同事希望恢復(fù)老系統(tǒng)。

這樣的局面，生產(chǎn)調(diào)度會上員工的態(tài)度著實讓顧問感受到了壓力。

不僅僅是王勝勇帶著李東明去一個一個分析問題、解決問題，戰(zhàn)斗在ERP應(yīng)用的第一線;也不僅有全體應(yīng)用人員的全力學(xué)習(xí)、應(yīng)用，協(xié)調(diào)系統(tǒng)的進(jìn)度;而且以劉董事長、陳總為首的高層領(lǐng)導(dǎo)也常常詢問員工ERP的應(yīng)用情況，幫助員工樹立對新ERP系統(tǒng)的信心。領(lǐng)導(dǎo)層的支持強有效的保障了ERP應(yīng)用的順利實現(xiàn)，讓員工們寬了心，解決了一個又一個問題。

首先，從拿到訂單到銷售設(shè)計這個流程來看:ERP上線后流程更為清晰和規(guī)范，每個步驟、每次流程、每個數(shù)據(jù)都有據(jù)可查，銷售拿了訂單，根據(jù)客戶的需求制成產(chǎn)品設(shè)計通知單，發(fā)布到采購、生產(chǎn)、設(shè)計、企管四個部門，由企管部進(jìn)行價格審核，而這四個部門要在接到產(chǎn)品設(shè)計通知單的2個小時之內(nèi)做出反應(yīng)，這就是一個會簽過程。全體通過即開始銷售設(shè)計，設(shè)計結(jié)束開始著手生產(chǎn)以及采購。整個流程比起以前的更加規(guī)范，大家在線上對于采購的情況一目了然。

從成本估算來看:上線之后從成本估算這一塊就比從前規(guī)范和準(zhǔn)確，以前訂單來了之后，需要算出了毛需求，計劃員又根據(jù)經(jīng)驗值去計算凈需求，即使計劃員常年在這個崗位上兢兢業(yè)業(yè)經(jīng)驗值很高，也難免容易混亂，偶然也有意外。現(xiàn)在ERP系統(tǒng)上線，系統(tǒng)直接生成凈需求，讓成本估算一目了然。這樣一來，清楚明白的系統(tǒng)同時也把采購員的職責(zé)進(jìn)行了分?jǐn)偅瑴p少了暗箱操作的可能性。

從工單到進(jìn)貨單的流轉(zhuǎn)來看:領(lǐng)料單核對工單、交庫單核對工單、進(jìn)貨單核對采購單價格的控制體系、成本的約束控制體系已經(jīng)建成，逆向追蹤也已具備。材料控制，成本核算規(guī)范好了，杜絕車間的二級倉庫，更好的提高了效率。

從掌握客戶方的信用額度來看:以前對于客戶的信用額度的控制全憑銷售人員的評價，比較主觀。而ERP使得每次的交易都透明化，價格控制更加完善;交款時間都一目了然。通過系統(tǒng)就能很直接的對不同的客戶的信用額度有客觀公正的評價。而且這些客戶的詳細(xì)資料和情況通過系統(tǒng)規(guī)范的保留下來。

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