到2004年，更加需要有一個系統能夠全面掌控企業的生產運營情況。這一年，華盛中天集團搬遷到臨沂高新技術開發區，而且企業全面改制，更重要的是企業根據海外訂單的需求急需上量而飛速發展，產量從當年一月份的4萬臺套上升到六月份的24萬臺套，在極短的時間內達到上量的目的，迫切需要對整個企業的物流、計劃、生產組織有一個科學的管理。

改制后還來不及休息的華盛中天和其領導班子當時就研究了行業相關企業的發展歷程，歸結的解決之道是“我們上ERP。”

華盛中天的生產方式屬于多品種、中小批量訂單按訂單配置生產:訂單生產極具個性，訂單追加、更改頻繁，每天將近10-20張訂單，而且批量小，100臺以下的訂單大于50%，幾乎一張訂單一個配置，還有大宗配件，個性化很強。而且相當大的庫存量使得物流中占用較大量資金，這樣的生產模式如何效率最優化?

華盛中天的編碼體系不統一，導致原來的每個子系統各自為政;成本估算沒有形成規范體系，依靠幾個關鍵人的經驗值;工單和領料單的對應沒能很好的一一對應，材料控制和成本核算受到影響;大量信息依然沿用傳統傳遞手段，技術人員只是拋掉了圖板，財務人員拋掉算盤，系統之間數據不能共享，造成許多重復性勞動;倉庫的庫存量也在急劇上升，對倉庫的規模、人員要求越來越高，倉庫的庫存居高不下，怎么控制使得在物流中占用的資金最小化;華盛中天作為一個60%的產品外銷的公司，對于市場掌控水平以及對國際市場的把握能力也要進一步提高。——這些都是華盛中天想要解決的問題。

綜合分析下來，華盛中天的領導班子對ERP的需求解析為以下幾點:一、加強物流管理，降低庫存資金的需要;二、信息共享的需要;三、搞好成本核算的需要;四、建立應對市場突變生產控制系統的需要;五、提升管理水平，增強企業競爭力。

牛刀小試

對于是否真的全面上線ERP，華盛中天內部有一些置疑的聲音。但公司劉克軍董事長、副總經理陳秀明有著自己的想法。哪怕在后來的上線過程中，在后來的應用過程中，面臨著新系統啟用產生的摩擦和不適應性，他們都站出來力頂ERP的應用。當他們對記者自豪地講起華盛中天發展歷程時，都是無比清晰，歷歷在目的，對于山東華盛中天的感情由此可見一斑。在ERP從開始到后來的歷程里，他們都不改初衷“就是要用先進的管理手段武裝華盛中天”。