作為國務(wù)院520戶重點(diǎn)企業(yè)和山西省重點(diǎn)保護(hù)34戶優(yōu)勢企業(yè)之一，山西焦化集團(tuán)有限公司是一個(gè)以對(duì)煤進(jìn)行深加工，集洗煤、煉焦、化工、化肥為一體的大型一類企業(yè)。這是一個(gè)范圍廣、數(shù)據(jù)量大、人員素質(zhì)參差不齊的項(xiàng)目，如何保證它的成功實(shí)施？

首先，他們確定第一階段為系統(tǒng)規(guī)劃階段：通過產(chǎn)品實(shí)施的前期工作，協(xié)助集團(tuán)決策層掌握用友軟件業(yè)務(wù)流程、管理思想，對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行深入分析，制定具體實(shí)施方法并確定實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃；在實(shí)施準(zhǔn)備階段，將完成數(shù)據(jù)和各種參數(shù)的準(zhǔn)備和設(shè)置，其中包括數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、系統(tǒng)安裝調(diào)試、實(shí)施方案測試等等；然后由用友對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，并進(jìn)行實(shí)施方案模擬運(yùn)行；待一切條件成熟，經(jīng)雙方確認(rèn)系統(tǒng)達(dá)到雙方要求后才進(jìn)行系統(tǒng)切換，以保證項(xiàng)目萬無一失。最后，進(jìn)行實(shí)施驗(yàn)收。

基本方針確定后，項(xiàng)目組選擇了關(guān)鍵環(huán)節(jié)“庫存”入手，因?yàn)樵谶@方面存在三個(gè)問題：庫存孤立、庫存不實(shí)和負(fù)庫存。

山焦集團(tuán)的整個(gè)庫存管理實(shí)行的是多級(jí)庫管理方法，分成總庫、一級(jí)庫和二級(jí)庫。由于每個(gè)部門和每個(gè)車間都有一個(gè)二級(jí)庫，因此，倉庫的總數(shù)近100個(gè)。庫里積壓的物品，“有的可能五年十年都不用，有的都是廢品了”，導(dǎo)致整個(gè)存貨周轉(zhuǎn)率非常低。

另一方面，由于庫存多，成本無法控制。山焦集團(tuán)的考核制度與生產(chǎn)成本是掛勾的，根據(jù)車間里面的成本核算，如果成本超了就要扣錢。在這種激勵(lì)制度下，就會(huì)出現(xiàn)一些人為的帳實(shí)不符現(xiàn)象。假如一個(gè)車間當(dāng)月的庫存定額是10萬，實(shí)際已經(jīng)花費(fèi)9萬，如果再做一項(xiàng)設(shè)備配件要3萬的修理，那么月底檢查的時(shí)候就會(huì)超額2萬，該扣獎(jiǎng)金了。但在沒有計(jì)算機(jī)管理狀況下，車間可以做人為調(diào)整。在帳面上，他可以將原來庫存3萬先出庫1萬再存下2萬，這樣檢查的時(shí)候是不超的，還有可能得到節(jié)約庫存的獎(jiǎng)勵(lì)。到下個(gè)月的時(shí)候，如果維修的任務(wù)少了，再悄悄地將剩下的2萬再辦&次出庫。每個(gè)車間都這樣打“時(shí)間差”，使得成本不好控制，帳實(shí)不符。

再有一方面就是“負(fù)庫存”現(xiàn)象也比較嚴(yán)重。因?yàn)槠髽I(yè)一般都是采用計(jì)劃價(jià)核算，采購回來的物料，不是完全按照實(shí)際價(jià)入庫，而是按計(jì)劃價(jià)入庫。當(dāng)時(shí)有這樣一種情況，買一套東西回來但沒有即時(shí)付給對(duì)方貨款，因此對(duì)方就不給發(fā)票，那么就無法到財(cái)務(wù)去報(bào)帳。手工處理的時(shí)候，東西回來以后，沒有辦理正常入庫手續(xù)，就直接出庫了，這時(shí)候就在帳本上用一個(gè)紅字表示--“負(fù)出庫“，等到什么時(shí)候付給對(duì)方貨款了，將對(duì)方發(fā)票拿回來了再辦入庫，將紅字沖掉--“沖紅”。這種“先出庫后入庫“的方法使得每次檢查的時(shí)候，帳面反映的余額實(shí)際上是正負(fù)抵銷后得到的數(shù)據(jù)，并不能反映真實(shí)的庫存。

現(xiàn)在不行了，在用友的U8-ERP系統(tǒng)上，一切都網(wǎng)絡(luò)化、透明化、流程化了。哪個(gè)單位庫存了多少什么樣的物品，一清二楚，同樣的物品，只要廠里面有，不再需要購買，可以在內(nèi)部調(diào)配，這樣整個(gè)庫存迅速降了下來。

“庫存下降的具體數(shù)據(jù)沒有仔細(xì)算過，但最少應(yīng)該有百分之三十到四十。”楊力對(duì)這一點(diǎn)非常滿意。