基于這種想法，中航油總公司于1998年10月向民航總局申報了該項目的項目建議書暨可行性研究報告，并于1999年2月通過了由民航總局規劃科技和體改司組織的對該報告1注：原華北公司已改制為中航油股份公司、原中南公司已改制為中外合資的華南藍天航空油料有限公司。
的專家評審。1999年7月，民航總局正式批準中航油ERP項目（一期工程）立項。
實施前的準備中航油ERP項目被批準立項后，選擇什么樣的項目實施單位、使用哪家的ERP軟件就成為兩個亟需解決的關鍵問題。
中航油總公司領導對上述兩個問題的觀點非常明確：一是引入資源外包的觀點，將整個項目外包給專注于民航領域信息化建設的中天公司，力求降低項目建設的總體投資，同時又考慮到當時的中天公司還不完全具備實施ERP項目的能力的實際情況，決定通過引入競爭機制為中天公司選擇到一家理想的項目實施合作伙伴；二是從有利于提高企業的管理水平的角度出發，選擇一種既能符合中航油的業務特點、又蘊涵了豐富的管理思想的商品化ERP軟件，同時該軟件必須能滿足企業未來業務發展的變化。
基于上述決策，2000年1月28日，中天公司代表中航油總公司對外發布了該項目的合作伙伴征集文件。當時共有IBM、SAP、Oracle、PWC、J.D.Edwards等5家公司參與競爭，并最終形成了以IBM和SAP為一方、Oracle和PWC為另一方、J.D.Edwards因故退出的兩方競爭格局。通過專家評審、深入考察及商務談判，最終確定IBM公司作為中天公司的合作伙伴、SAP公司的R/3軟件作為ERP軟件平臺。2000年8月9日，中航油總公司、中天公司、IBM公司、SAP公司四方正式簽約，中天公司和IBM公司為項目的實施單位、SAP公司為ERP軟件供應商。
就實施范圍而言，一期工程包括中航油總公司、中航油股份公司及所屬業務單位、中航油華東公司及所屬業務單位，共38個點。同時按照"總體規劃、分步實施"的原則，確定一期工程分為三個實施階段：第一階段為需求調研及方案設計階段；第二階段為試點實施階段，包括中航油總公司、華東公司本部及所屬的分公司、供應站、代表處各1家、中航油股份公司本部及所屬的分公司、供應站、代表處各1家，共9個點；第三階段為推廣實施階段，包括華東公司所屬的7家分公司、7家供應站、6家代表處，中航油股份公司所屬的1家分公司、6家供應站、2家代表處，共29個點。
從應用角度來看，為滿足中航油對其主營業務的管理（航油的采購、運輸、儲存、銷售）及基于其上的財務管理的要求，一期工程需要實施SAP R/3的FI（財務會計）、CO（管理會計）、MM（物料管理）、SD（銷售與分銷）、QM（質量管理）等5個模塊以及SAP公司專為油料行業下游開發的解決方案-SAP IS-Oil Downstream。
眾所周知，國內外任何ERP項目的實施都伴隨著巨大的風險，中航油ERP項目更不例外。從控制項目風險的角度出發，中航油總公司采取了兩點措施：一是暫不實施大的業務流程重組，而只進行局部范圍的業務流程優化；二是決定在第一階段的實施工作結束后設立評審點，以決定項目是否繼續實施。第一點措施是考慮到當時正處于民航體制改革與重組的前夕，中航油日后如何定位還有許多不確定性，若貿然實施業務流程重組，無疑會大大增加項目風險；第二點措施是為了減少盲目性，準確、全面地評估中航油實施ERP項目的可行性。上述兩點措施的出發點都是為了確保ERP項目的順利實施，從日后的發展來看，它們無疑是正確的，確實有效地控制了項目風險。
第一階段實施2000年8月15日，中航油總公司舉行了項目實施動員大會，標志著中航油ERP項目的正式啟動。自2000年8月28日起，中天公司與IBM公司的咨詢顧問共同開始了為期三個月的業務需求調研、焦點分析、方案設計及SAP相關應用模塊的專精培訓，確定了未來業務藍圖、未來SAP系統的組織架構、IT基礎設施設計方案，并根據實際業務訪談的結果詳細界定了項目實施的功能范圍。