作為中小企業(yè)，財(cái)力有限，沒有通過項(xiàng)目實(shí)施和系統(tǒng)上線鍛煉出自己的技術(shù)支持隊(duì)伍是非常可怕的。

據(jù)了解，運(yùn)行短短的幾個(gè)月，報(bào)表出現(xiàn)的問題全部是交顧問公司解決的，附加費(fèi)用又投入了幾萬塊，不過好在還都處于應(yīng)付賬款狀態(tài)，沒有實(shí)際付出，理由是測試一直存在問題。這類現(xiàn)象非常類似多米諾骨牌，業(yè)務(wù)流程自己沒有梳理、全權(quán)依靠顧問公司以短短一個(gè)月的理解硬靠上去，出現(xiàn)問題不是最了解自己的人進(jìn)行修改，反而是外來軍團(tuán)支持，修改完畢也不可能一點(diǎn)問題沒有，是問題就要談錢，可前一個(gè)問題還沒解決利索，公司高層也不能批錢呀。那么后一個(gè)問題解決起來賣方心里也打鼓，是不是客戶要存心賴賬？一來二去，受損的一定是系統(tǒng)的質(zhì)量。

說到最后，實(shí)施公司是要賺錢的，客戶自身有意無意地不付責(zé)任，很可能導(dǎo)致實(shí)施公司對(duì)客戶采取放棄的態(tài)度，非常無奈，但卻別無選擇。筆者認(rèn)為，這也是最終導(dǎo)致項(xiàng)目下馬的一個(gè)重要原因之一。

從以上這個(gè)失敗案例不難分析出，ERP項(xiàng)目的管理如同選型、實(shí)施一樣重要，且需要持之以恒的關(guān)注和投入實(shí)際資源進(jìn)行保障，否則兵敗如山倒。對(duì)于筆者在此所舉的案例，幸而企業(yè)積累還算殷實(shí)，其造成的影響目前看來可以內(nèi)部消化。但實(shí)際上其購買、實(shí)施的直接費(fèi)用和人力投入的間接成本浪費(fèi)、年度數(shù)據(jù)的混亂等帶來的后果也是非常慘重的，內(nèi)傷不輕。現(xiàn)在規(guī)模尚小，可以把隊(duì)伍重新拉回到羊腸小道，如果不能善加總結(jié)和吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，在未來的信息化建設(shè)大道上還會(huì)再次面臨失敗的危險(xiǎn)，并最終導(dǎo)致企業(yè)失去最佳的擴(kuò)展與發(fā)展機(jī)會(huì)。

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1. 領(lǐng)導(dǎo)層的決心是成功上線的保證

成長型中小企業(yè)一般人員相對(duì)較少，組織結(jié)構(gòu)比較扁平化，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的決心和態(tài)度成為ERP上線能否順利推動(dòng)的風(fēng)向標(biāo)。在ERP實(shí)施的初期，大家都懷有好奇的心理，比較樂于接受，一般也都會(huì)是很順利的，在經(jīng)過了艱苦的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備和流程確認(rèn)之后，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)初始化之后，進(jìn)入系統(tǒng)并行階段，本以為新系統(tǒng)上線就可以松口氣了，哪知并行階段的工作量更是成倍增加，業(yè)務(wù)人員既要使用舊系統(tǒng)又要試用新系統(tǒng)，同樣的數(shù)據(jù)要在兩個(gè)系統(tǒng)中分別錄入。由于新系統(tǒng)只是試用，業(yè)務(wù)人員的重點(diǎn)當(dāng)然放在舊系統(tǒng)上，所以對(duì)新系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)跟進(jìn)就越來越慢，經(jīng)過一段時(shí)間的忙亂之后對(duì)ERP系統(tǒng)失去信心。這時(shí)，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒有一定成功上線的決心，業(yè)務(wù)人員更是會(huì)一瀉千里，導(dǎo)致ERP上線的半途而廢。看看那些ERP成功上線的企業(yè)，哪個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不是抱有下定決心、大力支持的，就像聯(lián)想信息化的成功那是離不開柳傳志的堅(jiān)定支持的決心。

2.項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)和執(zhí)行力是項(xiàng)目進(jìn)度落實(shí)的保證

在大多數(shù)人的印象里，上ERP系統(tǒng)就是使用一套軟件系統(tǒng)，公司的IT經(jīng)理往往是項(xiàng)目經(jīng)理的首選。然而在中小企業(yè)里，電腦室一般只是一個(gè)公司內(nèi)部的輔助部門，如果項(xiàng)目經(jīng)理沒有得到充分的授權(quán)就很難協(xié)調(diào)各個(gè)部門的主管一起參與到項(xiàng)目中來，如果項(xiàng)目經(jīng)理沒有做事的執(zhí)行力就很難保證項(xiàng)目進(jìn)度在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成。項(xiàng)目出現(xiàn)拖延后，如不采取補(bǔ)救措施，業(yè)務(wù)人員也就會(huì)大受影響，很有可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度的拖延會(huì)一發(fā)而不可收拾。當(dāng)項(xiàng)目的執(zhí)行變成了馬拉松，要想保證項(xiàng)目的成功也就很難了。最近遇到好多的企業(yè)為了應(yīng)用ERP系統(tǒng)，特地從一些管理軟件公司中挖一些經(jīng)驗(yàn)豐富ERP顧問擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，這不得不說是很多成長型企業(yè)管理者在認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目經(jīng)理重要性之后，所采取的一個(gè)很不錯(cuò)的方法。

3. 項(xiàng)目組的戰(zhàn)斗力是項(xiàng)目推動(dòng)的原動(dòng)力

項(xiàng)目組成員一般都是抽調(diào)各部門的中層主管和骨干人員組成，他們是企業(yè)的中堅(jiān)力量和項(xiàng)目推動(dòng)的直接動(dòng)力，然而伴隨著項(xiàng)目進(jìn)展的不同階段，尤其是在項(xiàng)目進(jìn)展到新舊系統(tǒng)并行階段或者項(xiàng)目進(jìn)度受到很大的阻力而推延時(shí)，很多業(yè)務(wù)人員經(jīng)歷了工作量成倍增加后的疲憊而對(duì)ERP的功效產(chǎn)生了懷疑，這個(gè)時(shí)刻項(xiàng)目組的戰(zhàn)斗力顯然成為上線切換成功的關(guān)鍵。

4. 合理的實(shí)施策略是項(xiàng)目推動(dòng)的指導(dǎo)

ERP上線的成功離不開實(shí)施方法論的指導(dǎo)，每個(gè)ERP廠商都有各自標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施方法論，而且都有其通用性，但是這并不代表一定適合本企業(yè)，因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)的經(jīng)營管理模式、人員素質(zhì)和人文環(huán)境等差異很大。雙方項(xiàng)目組只有從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，以ERP廠商標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施方法論為指導(dǎo)，制定合適的項(xiàng)目實(shí)施策略，才能揚(yáng)長避短，集中力量，快速上線。

5. 知識(shí)的分享是享受項(xiàng)目快樂的源泉

優(yōu)秀的ERP顧問大都有多家企業(yè)ERP應(yīng)用的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)企業(yè)管理、IT技術(shù)以及管理 與IT技術(shù)的有機(jī)結(jié)合都非常的熟悉，而每個(gè)成長型中小企業(yè)也都各自獨(dú)特的管理特點(diǎn)和優(yōu)勢。如果雙方項(xiàng)目組在ERP推進(jìn)的過程中，相互分享各自的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，使每個(gè)人都享受到知識(shí)分享的快樂，那才是項(xiàng)目實(shí)施追求的最高境界。