有了以上的七大基礎保駕護航，日常的運營應該是比較順滑了，但是未雨綢繆的意識在信息高度集中化、IT化的今天是至關重要的。試想，在你毫無防備的一天，突然間系統癱瘓了，整個公司成了一頭沒有眼睛、耳朵的大象。別說去打仗，不踩死自己人都是一件很難的事情！所以說，數據安全保障體系的建立就是在ERP系統運營平穩后的一項大事。

● 數據備份要字當頭

有條件的企業可以選擇專業設備實時備份，中小企業由于資金壓力大，無法做到實時，但每天的備份是必須的，而且建議最好能夠進行異地備份，否則一旦出現問題，企業將面臨停止運營的巨大危險。

● 安全演習不能放松

不定期組織臨時災難恢復演習，核查數據、總結經驗、完善災難恢復體系，防止可能發生的一切相關問題。

● 備份單據必須抽查

備份單據是數據丟失后的惟一補錄依據，所以，上到采購合同、下到發票清單，全部都要不定期抽查、通報。這個工作必須長抓不懈才可以有效地避免可能給運營數據帶來的危險。

　　9 周期性訪談，收集建議，查漏補缺，在主線流程正確的基礎上，力爭完善

員工的體會就是內部客戶滿意度的衡量標準。根據實際業務情況、實際操作問題，不斷修補完善。

BPR小組跨部門組織流程討論會?！吧系邸弊约褐雷约鹤钚枰裁?，不要主觀臆斷，要真正深入使用部門了解問題，發掘需求，然后從技術、流程控制兩個層面給予解決，問題反饋越快，員工對系統就會越有信心，細小的關懷正是服務內部客戶理念的最好體現。

10 沿著服務客戶的思路提升業務流程管理層次

客戶體驗管理注重與客戶的每一次接觸，通過協調整合售前、售中和售后等各個階段，各種接觸渠道，有目的、無縫隙地為客戶傳遞良性信息，創造品牌承諾的正面感覺，以體現良性互動，進而創造差異化的客戶體驗，實現客戶的忠誠，強化感知價值，從而增加企業的收入與資產價值。

有了ERP系統已經可以從基礎數據鏈上實現整合售前、售中、售后了，那么怎樣去強化企業賦予客戶的感知價值？怎樣讓客戶感到他們得到了他們心中想要的服務？讓客戶從接觸企業開始，不斷地感受到我們通過各個環節傳遞過去體貼細心、相互支持、力爭雙贏的信息，從離不開我們，到不愿離開我們，最終成為企業的忠誠客戶。如何充分利用ERP系統，用理念修正流程，用流程實現理念，達成“客戶體驗”的最高境界，給發展中的企業、尤其是渴望繼續發展的中小企業提出了一個非常有挑戰性的題目。

案例分析：某失敗案例病因分析

分析對象：國內某中小型制造企業

ERP項目上線時間：實施2個月、并行1個月、正式運行6個月

所用系統：國際較知名品牌

目前情況：公司高層由于各類報表頻頻出現數據問題，已經確認2005年底甩掉新系統，全部數據恢復到舊有系統上，總體損失預估接近百萬級。

1. 業務流程拿來主義

該公司前身使用的是一個以財務為主、其他部門管理為輔的系統，所以整體業務流主要圍繞財務結算為中心。在新系統上線前及上線后均無精細的流程梳理，以新系統套老班子、老手段管新問題。

ERP系統是流程的固化載體，實質上在系統設計時就融合了比較多的流程思路在內，所以如果不徹底清理原有業務流程，同時充分了解系統自有流程設計，在實際操作中，就很容易知其然，卻不知其所以然。

目前對于這家企業來說最要命的問題是成品庫存成本出現較大差異。制造業生產模塊比較復雜，與采購、庫存模塊之間關系密切，采購價格、先后次序都將直接影響銷售成本。且庫存狀態又根據原料、半成品、產成品等分為很多種類。因各企業采購流、采購方式不同、產出品不同，流程設計必然要根據實際情況一一對應和分解確認。而將粗放式結果管理，用于精細式過程控制的ERP系統，成本自然難有正確結果。

再以出入庫為例，根據企業實際需求，原有系統對序列號的管理并不需要非常精細，以每箱記。花得大把錢、上得好系統，自然要充分利用。所以老板雄心壯志，本著別荒廢了咱這好把式的想法，誓將序列號一管到底，每箱每件都要記錄在案。結果物資部門苦不堪言，幾周下來，個個腰肌勞損，先是加班、然后懇請加人，不獲批準后繼續以大無畏的精神堅持，結果搞得雞飛狗跳，員工們甚至感嘆“商紂無道”。最后，物資部經理心生一計，以匯報工作為名邀請老板下庫房，以生命在于運動為誘餌騙老板拿起掃描槍，大手一揮，小的們立刻抬來N箱貨物，老板大腹便便，結果還沒掃完半箱就說:“看來每個都掃也沒有必要嘛？！”于是乎“商紂之亂”始獲平息……

2. 未設系統核心管理部門，沒媽的孩子像根草

新系統上線之前，企業高層對系統功能的了解和堅持下去的決心從一開始就沒有培養起來。上線之后，公司沒有立刻組建以高層帶隊的系統核心管理部門，各模塊是“鐵路警察各管一道”，本應是榮辱與共，流水作業的兄弟分割成幾個山頭，沒有了業務流的概念和總體協調管理，勢必造成你往東、我朝西的局面，最后產出垃圾數據是一點都不奇怪的。

缺少核心管理部門，即便是發現了這個問題，解決起來也是非常困難的，都是中層經理，封疆大吏，偏要栓在一根繩子上，誰指揮誰呀？！沒有親媽疼，孩子吃不飽穿不暖的現象就很平常了。

到這里，讀者應該不難理解為什么報表數據會出現問題了，更不難理解為什么剛有苦難高層就立刻“英明果敢”地提出要廢除新系統了。

3. 關鍵用戶鳳毛麟角，培訓手冊形同虛設

該公司選擇的關鍵用戶基本上是每個部門的經理，而不是實際業務骨干。實施的時候也采取革命干部先上火線的大無畏精神。殊不知，ERP項目是必須要革命小將充當排頭兵，以點帶面，全面燃起燎原烈火的活兒。實際上，幾個經理對深入的一線操作并不是非常了解，跟顧問公司配合起來，自然聽的多，說的少，沒有真刀真槍的碰撞，對流程藍圖、操作方法自然都是顧問說啥就是啥。上線是最練兵的時候，全把領導給練了，等到了士兵操練的時候已經是領導給他們的二茬飯，培訓手冊又是顧問公司直接提供的標準實施培訓手冊，與公司實際業務的差距不少。且由于不是自己撰寫的，在操作方法更改后，很難有意識地主動修改。ERP系統上線的最初一到兩年，就如同新購買的汽車一樣最需要不斷的磨合，更改在所難免。如果不能及時修改，待到病入膏肓時，已是無力回天了。

都說“屋漏偏逢連綿雨”，該公司的 財務經理在上線后的三個月開始休產假了，造成關鍵用戶階段性流失，且沒有培訓手冊和人員備份。一個每家公司都會有的女工生育問題卻成了項目失敗的催化劑。