為了防止自己過于武斷地反對很多人宣揚的“一個中心”，我花費了兩年時間，訪談并研究了11家中國企業，它們在快速消費品、IT、家電、零售、汽車領域中都是前5名的行業領袖，都成功實施了國際一流水準的ERP。這些企業的ERP實施總共投資不低于1億元人民幣，對這些錢的投資回報負責的要么是總裁，要么是主管的副總裁，如下結論來自于與這些人的直接討論：

這些人100%認為自己的投資回報是完全值得的，原因只有兩個：其中10個認為，ERP最根本的回報是建立了健壯的財務系統，而其中7個認為，ERP很好地管理了工廠內的生產過程。

11個企業中的8個企業認為供應鏈的競爭優勢體現在深度分銷方面。管理終端需求是深度分銷企業供應鏈必須解決的問題，他們中的5個已經建立了相應的供應鏈系統，都沒有選擇在ERP的框架內建立，而另外3個中的兩個曾經希望在ERP內增加相應的模塊，但是都失敗了。

11個企業中的3個企業認為自己的零部件供應鏈管理已經達到了國際領先水平，他們中的2個依靠第三方物流公司的系統來解決其中的關鍵問題，1個通過ERP升級實現了與供應商的協作。

11個企業都認為物流管理對于他們的供應鏈管理業績極其關鍵，認為必須建立獨立的物流系統來管理倉庫及運輸等物流運作及成本。其中的7個要么自己投資了運輸或者倉庫管理系統，要么外包了物流運作，同時采用第三方物流企業的系統；只有1個企業在用ERP管理運輸運作，但是很不滿意。

在這些企業中，ERP越來越成為一個以財務為核心的管理基礎，他們發現，通過大量的定制和補丁來解決供應鏈問題既不經濟，也無法真正容納企業個性化的經營智慧與供應鏈模式，反而成為全面信息化的掣肘。而當各個層面的業務能力發育為獨立的業務系統并完成與ERP集成的時候，ERP的觸角才真正深入到了各個經營層面中，才恰恰體現了ERP的深入應用。

對于供應鏈管理來說，建立獨立的供應鏈系統或依賴外包伙伴的系統才是真正的選擇。

不要腳踏兩只船

供應鏈系統不外乎預測計劃及物流執行兩個層次。大多數情況下，預測計劃系統往往與個性化的營銷方式高度相關，由企業自己建立相關的系統是一個通常的選擇；而物流執行系統則通常不是一個企業的核心，系統的策略應該與物流外包策略結合在一起考慮。

如下3個真實的案例，代表了3種不同的典型策略：

A企業：自己投資建立了一整套供應鏈執行系統來管理全國分銷網絡，系統由物流部門建立并管理，全國數十個物流供應商都必須用這個系統來進行倉庫及運輸運作。

B企業：全國分銷網絡交給了3個物流服務商來運作，公司沒有投資物流系統，而是把ERP系統與3個物流服務商分別接口。

C企業：選擇了一個具有強大系統能力的物流服務商，物流服務商的系統與ERP接口，全國的物流運作也都由這個公司來管理。

相當一部分人認為，B企業的方案最合適，因為看起來既節省了物流系統的投資，又能通過持3個物流服務商的相互競爭來保持最低的運作成本。

然而，結果恰恰相反：

A企業花費了兩年的時間培育了優秀的物流團隊，系統由這個團隊自己掌握來管理從工廠到客戶的物流全過程，運作則以擁有本地資源的資產型物流供應商為主，實現了行業最好的服務水平和最低的總成本。

C企業幾乎沒有任何投資，作為合作伙伴僅僅花費了4個月的時間就建立了行業領先的物流執行系統，并實現了從工廠到最終客戶的一體化管理，C企業僅僅需要一個專職經理來監控服務水平和成本。

而B企業則陷入了兩難的境地，物流部門對內沒有權力優化ERP中的訂單流程，對外無法控制物流公司系統中的運作流程。任何一個系統中都沒有訂單全過程的狀態信息，也沒有全國庫存的實時信息，所以一直需要大量人員處理訂單，手工結算運費。同時，3個物流公司的服務范圍都很大，放棄任何一個都有很大風險。因而，這樣的狀態無法進入優化提升的良性循環，服務水平不高，物流成本不低。

A公司投資于自身物流能力，得到其自身物流人員及物流系統的成長；C公司選擇合作伙伴，讓兩個公司之間核心能力的協作來支持跨越式的發展速度；而B公司有3個供應商，但是沒有一個是可以依賴的合作伙伴，每天都在用ERP系統，卻不能當作培育供應鏈體系的平臺。

擁有ERP本身解決不了我們的供應鏈信息系統問題，供應鏈系統要像“積木”一樣靠自己一塊塊搭建。每一塊“積木”要么自己投資，要么外包，“腳踩兩條船”是最危險的選擇。而具體到供應鏈執行系統，與物流運作一起外包顯然是更符合趨勢的策略。