2001年底金蝶并購老牌ＥＲＰ廠商開思之后，宣稱自己已是國內ＥＲＰ絕對的領頭羊。用友王文京更是推出了自己的“碗里的鍋里的和田里“的形象比喻，并且大手筆頻繁出現，包括針對高端市場和世界第五大ERP廠家IFS組建新的合資公司；以及針對中低端市場和臺灣漢康進行深層次的技術合作；針對在制造領域的缺陷，先后并購華表以及開展和BAAN公司的合作，希望借此加速技術產品的成熟度。相比金蝶用友雙雄，其余的例如利瑪、浪潮國強、珠海天心、東軟金算盤等廠商只能算作“第三種力量”，但個個都是雄心萬丈。

客觀的說，ERP是財務、采購、生產、物流、銷售、庫存、行政資源等等各個業務流程相互間的系統性動態統籌式計劃管理，是可以為用戶整體提高資源利用率和運作效率的軟件。而以上ERP軟件，則大多只是在原有財務軟件的基礎上加了個進銷存管理或者營銷系統就敢自稱ＥＲＰ；原本需要嘔心瀝血的管理軟件上臺階的研制工作,在這＇冬天里的一把火＇中，不少竟成了一些財務軟件生產廠商信筆涂鴉的輕率舉動。難怪不少企業慨嘆:國產的管理軟件正逢亂世,難覓佳人。

而國際的SAP，ORACLE等成熟的產品卻占據著80％的市場確是不爭的實事。

軟件與管理的結合是信息時代的一次飛躍，對廣大的ERP廠商也是一道門檻。不少企業在ERP軟件的實施與應用中，演繹著滑鐵盧的不幸──眼看著勝利在望，結果卻失敗。我們希望國內的ERP廠商門捫心自問，多做點善事，正視慘痛的教訓，以避免在今后的ERP項目和其他管理軟件的實施與應用中重蹈覆轍。

4．檢討咨詢實施商

ERP的實施需要經驗豐富的咨詢公司的積極參與，企業與咨詢公司必須充分發揮各自的優勢和創造力，建立全方位的合作和溝通機制，共同面對各種挑戰和考驗。有人將二者的關系比喻為醫生和病人，這并不確切，企業和咨詢公司應該建立并肩戰斗的伙伴和戰友般的合作關系。只有高度的配合和對彼此的透徹了解才能引導雙方找到實施ERP的最佳方案。

然而，現實中很少有企業與咨詢公司進行了這種層次的合作。很多企業主動性不夠，片面強調咨詢公司的全面指導作用，提不出具體的需求和意見，難以與咨詢公司實現有效溝通。同時，也有一些咨詢公司為了盡快拿到項目，對企業有意無意地回避ERP實施的艱巨性和復雜性，這種做法無助于企業形成正確的態度和認識，為ERP的失敗埋下了伏筆。

目前，由于國內ERP咨詢服務商，一般從前期企業診斷、分析到項目實施，以至于完成后的服務都由ERP供應商一手包辦。對ERP供應商來說，項目越大營業額越高，系統越復雜利潤越高，他們當然希望用戶的ERP項目越大越好。ERP盡管宣稱能夠將企業外部客戶的需求、企業內部的生產制造流程以及供應商資源整合在一起，從而體現以客戶為中心、整合經營的宗旨，但畢竟這是一個對企業傷筋動骨的過程，它要求企業在比較規范、發展階段很高的時候才能更好地發揮作用。

企業信息化包括ERP的實施是一個系統工程，需要在全面深入地分析企業現狀和前景的基礎上，統籌規劃，分步實施。只有頭腦冷靜、滿懷熱情、追求創新、方向正確的企業才能最終取得ERP實施的成功。

實施ERP時，管理應該做在第一位，而多數ERP咨詢實施公司把技術放在第一位。所以對實施公司能否提高企業的管理水平值得懷疑，企業需要的是對相關行業非常熟悉了解的專家與自己交流，希望他們一方面能遵循行業的標準，對于客戶提出的需是否合理，是否符合所在行業的要求，能立即做出判別并協同用戶進行適當的調整，滿足用戶個性的需求，真正以“為客戶服務、為客戶創造價值”。但國內大部分的ERP實施公司對“為客戶服務”沒有很好地理解，一味地聽從客戶的要求。

另外，實施ERP，我們還缺少相關的監理部門，就如蓋房子一樣需要有相關的監理部門來保證施工質量。據有關資料，國外已有ERP監理部門，并把ERP工程的質量分成幾個等級，每個等級有相應的標準，根據標準打分，這樣可能很清楚地看出一個ERP工程進行的是否成功，且能準確地弄清到底是ERP廠商的責任，還是企業自身的責任，這樣對ERP廠商、企業都是一個促進，當然對提高ERP實施的成功率很有好處。