“其實(shí)最困難的事情不是解決問題，而是發(fā)現(xiàn)問題。”彭元華感嘆，“當(dāng)我發(fā)現(xiàn)ERP在某種程度上變成默洛尼業(yè)務(wù)發(fā)展和轉(zhuǎn)型的束縛時(shí)，我開始有意跳出這個(gè)圈子，在很廣闊的空間里尋找解決。”

2003年5月彭元華尋找到了答案——SCM，它是ERP的一種延伸，是對(duì)企業(yè)營銷、采購部分的一種交易。由于這套系統(tǒng)涉及面極廣，特別是很大程度上依賴合作伙伴KA的配合，因此彭元華在SCM的選型上格外謹(jǐn)慎。一直到2004年8月，SCM選型方案都遲遲無法確定。“微創(chuàng)”等五家軟件提供商的咨詢顧問頻頻拜訪默洛尼，“他們不斷拿出新的SCM方案，但是有一個(gè)普遍的問題就是不能與我們現(xiàn)有的BPCS系統(tǒng)很好的集成，在財(cái)務(wù)等模塊上與BPCS重復(fù)。但我們所有的業(yè)務(wù)均在BPCS上運(yùn)行，而且我們并不打算拋棄BPCS。”

SCM的選型遲遲無法確定，而業(yè)務(wù)部門的需求卻亦步亦趨，彭元華和他的助手們只好臨時(shí)應(yīng)急，自己開發(fā)了訂單管理等零打碎敲的小系統(tǒng)，更大的麻煩出現(xiàn)了：這些小系統(tǒng)不能和BPCS有效的集成，形成了一個(gè)個(gè)“信息孤島”，且不具備“成長功能”，當(dāng)業(yè)務(wù)模式發(fā)生變化時(shí)，這些小系統(tǒng)基本都只能作廢。眼看著2003年的IT部門預(yù)算已經(jīng)全部用完，系統(tǒng)沒有得到絲毫的進(jìn)展，業(yè)務(wù)改革目標(biāo)也似乎變得遙不可及。

“好不容易從ERP的視野中跳出來，不能再退回去了，而且我相信自己的選擇是正確的。”彭元華暗自激勵(lì)自己。

2004年8月13日，他突然接到明基逐鹿的電話，邀請(qǐng)他來蘇州園區(qū)參觀，而明基方面負(fù)責(zé)接待的是其e化服務(wù)事業(yè)部經(jīng)理汪忠田。在探討逐鹿為惠而浦、美的、格蘭仕、國內(nèi)幾家家電企業(yè)實(shí)施分銷供應(yīng)鏈項(xiàng)目時(shí)，彭元華突然有了絲絲入扣的感覺。“是否能提供一些更詳細(xì)的案例資料給我參考？”汪忠田和他的助手準(zhǔn)備了30多頁的案例介紹。“我當(dāng)時(shí)真有遇到知音的感覺。之前花了一年多的時(shí)間尋找，都沒有合適的伙伴。沒想到現(xiàn)在不到一個(gè)月，就有了突破性的進(jìn)展。”彭元華表示明基的SCM系統(tǒng)在惠而浦的成功運(yùn)行令他印象深刻，“為了實(shí)施供應(yīng)鏈系統(tǒng)，惠而浦從設(shè)計(jì)的角度解決整個(gè)組織框架，系統(tǒng)的實(shí)施又進(jìn)而把新的架構(gòu)固定下來。現(xiàn)在他們?cè)谌虬咨译娛袌?chǎng)占有率達(dá)13％，在中國市場(chǎng)上有相當(dāng)?shù)恼加新省Ｎ矣X得他們的經(jīng)驗(yàn)十分值得借鑒。”

但是此時(shí)本年IT部門的預(yù)算已經(jīng)全部用完，彭元華在申報(bào)項(xiàng)目時(shí)心里完全沒有把握：公司內(nèi)部對(duì)于資金控制嚴(yán)格，之前沒有超資的先例。沒想到9月初，公司高層不僅迅速批準(zhǔn)了項(xiàng)目而且授權(quán)彭元華全權(quán)負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)的組建。“在一般制造型的企業(yè)，IT部門的地位都較低，但在默洛尼IT部門位置還是較高的。”

彭元華建議由單大光和朱紅根擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理的角色，由他們負(fù)責(zé)提出業(yè)務(wù)需求，而他自己主要提供技術(shù)支持。9月初，汪忠田全權(quán)接手了明基的SCM系統(tǒng)的前期咨詢。他回憶說，我們發(fā)現(xiàn)默洛尼渠道方面的問題很多，突出的方面主要有：手工訂單管理與BPCS并存，流程復(fù)雜，速度慢；銷售網(wǎng)點(diǎn)的控制及促銷員的管理，無法控制促銷員的數(shù)量、成本與績(jī)效；快速的服務(wù)響應(yīng)要求備件的控制及服務(wù)費(fèi)用的結(jié)算跟不上等。

9月20日，默洛尼SCM系統(tǒng)進(jìn)入方案設(shè)計(jì)階段。汪忠田回憶，“這個(gè)階段非常重要，方案一旦確定下來，在上線前是不能再做修改的，否則會(huì)拖延這個(gè)項(xiàng)目的上線和實(shí)施。”但僅僅在第一環(huán)模塊的選擇上，雙方的意見就出現(xiàn)了溝壑。默洛尼方面認(rèn)為此次SCM上線主要是為了配合業(yè)務(wù)流程的改革，即渠道由分銷向直營過渡。訂單管理模塊不僅是ERP與SCM的接口，而且適合“高頻率，小批量”的直營模式。“我們是依據(jù)業(yè)務(wù)的緊急性來確定上線的模塊的。”彭元華表示。汪忠田和他的咨詢團(tuán)隊(duì)則認(rèn)為，根據(jù)目前默洛尼渠道領(lǐng)域的問題。除了訂單管理外，還需要促銷管理、渠道管理、促銷員管理和服務(wù)管理四個(gè)模塊的上線。“雖然營銷模式向直營方向轉(zhuǎn)變，但是售后服務(wù)和維修的量很大，而且默洛尼要求快速反應(yīng)，因此這部分很大程度上還是依賴于派工。服務(wù)管理模塊能夠體現(xiàn)流程和業(yè)務(wù)的集成。而促銷管理模塊可以使促銷員的工資和各項(xiàng)促銷費(fèi)用透明化，有利于實(shí)現(xiàn)‘利潤中心制’。” 9月底，單大光和朱紅根的首肯成為最終方案通過的關(guān)鍵一步棋。

彭元華向記者表示，“雖然項(xiàng)目實(shí)施到現(xiàn)在僅僅兩個(gè)月，但是我們對(duì)業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)的理解有了突破性的進(jìn)展。不可否認(rèn)未來實(shí)施也存在風(fēng)險(xiǎn)，（主要是基于雙方對(duì)業(yè)務(wù)流程的一些細(xì)微差異），但是我們突破了一直以來過分依賴的ERP，學(xué)會(huì)了在一個(gè)新的角度重新審視問題。學(xué)會(huì)利用系統(tǒng)，而不是被系統(tǒng)所束縛，是我自己最大的收獲。”