“金蝶通過在ERP平臺上滋生一條產業鏈，直抵行業用戶，通過和咨詢方、合作伙伴(SI或者ISV)一起打單，這是國外ERP廠商常用的方式，在一定程度上預示中國管理軟件廠商將逐步從過去那種咨詢、產品提供、系統集成、服務一統包的直銷模式中走出來。”一分析人士說。

“對于中低端產品的分銷，金蝶還是堅持把分銷伙伴發展為第一營銷伙伴” 據金蝶行政總裁徐少春介紹，在小企業市場，金蝶百分之百交給分銷伙伴；在中型企業市場，金蝶分公司和分銷商都有參與，但在這一市面上如果遇到競爭，金蝶的原則是合作伙伴第一，不與合作伙伴爭利；而對于以分公司為主導的大企業市場，金蝶則和代理商一起來做項目，實現分成。

據相關的渠道分析人士分析，由于金蝶的分銷渠道鋪得沒有用友大，一直處在追趕者的位置，長期以來，其對代理商的政策是溫和拉攏，分公司和代理商之間的沖突不大，在最近的幾年中，金蝶甚至拉攏了一些用友的代理商以注冊新公司的方式鋪分銷渠道。

浪潮ERP在2006年將“突破渠道”作為戰略重點，并在內部經營策略上進行了調整。據王興山介紹，一是細分產品，浪潮把ERP業務劃分為PS(標準ERP產品)、集團管理(GS產品)、行業ERP、易系列產品和服務五個戰略業務群組，構建了新的組織運營架構，面向不同的目標客戶群。二是顛覆人員結構，由于以往浪潮定位為行業高端ERP，研發技術人員比市場渠道營銷人員要多得多，而2006年將加強渠道營銷人員的力量。 “這個渠道既包括行業銷售渠道，又包括標準產品的分銷渠道，主要的投入力度以分銷為主，以擴大和拓展浪潮ERP的用戶陣營?！?王興山解釋，在行業內部將強調專人專工專注的原則，避免以往過于強調的集成性的綜合實力，而造成的行業定位不清晰；分銷渠道上將增加銷售管理人員。

對于產品組的銷售渠道區分，浪潮把定位明確，對于集團財務(GS平臺產品)、行業ERP，主要是實施直銷，實施以浪潮為主，合作伙伴為輔的策略。對于集團財務(GS標準產品)、PS產品(標準ERP產品)和易系列產品，將實施分銷。

實際上，浪潮這樣的戰略定位和調整也是為了保持優勢、彌補不足。 “渠道建設和市場營銷一直是 浪潮軟件產品實現規模化銷售的軟肋。”王興山坦承。以前，相比用友和金蝶，在浪潮集團大旗之下的浪潮ERP給人的感覺在品牌和市場投入上的力量不夠?，F在，有了微軟的鼎立相助,浪潮ERP要雄心勃勃要加大市場投入和擴張。浪潮的優勢和精力主要在高端、行業，盡管也推出了面向中小企業的產品，但沒有向用友和金王那樣大張旗鼓地宣傳推廣。

據王興山介紹，2006年浪潮將在集團總部和九個大區設立ERP渠道部，一是改變過去重技術研發輕市場營銷的舊狀，二是將大大增加市場營銷的費用，以促進浪潮ERP的品牌推廣。

存在的變數

2006年各ERP廠商渠道強化和調整的共性思路是，高端行業用戶用直銷模式，中低端用戶用分銷模式。有分析人士認為，在ERP概念已被用戶接受，實施條件基本成熟的情況下，這樣的渠道調整是順勢而為的策略。

然而，在大的渠道戰略確定下，選擇什么樣的戰術，也是決定ERP渠道之戰成敗的關鍵。如如何確定區分高、中、低端用戶？怎樣定位自己的核心能力？如何選擇適合的渠道伙伴？對于搭建渠道體系，如何平衡和解決渠道沖突？對于ERP廠商來說，在處理這些具體問題上，還存在著變數。

胡女士認為，用友、金蝶、浪潮的渠道搭建在調整和突破后，基本架構越來越類似，在未來，各家的優劣會取決于各自的背景積累以及渠道管理能力，例如能否讓代理商的核心價值和能力與廠商和其他伙伴形成互補，能否在此基礎上制定出處理沖突的手段(如廠商退出機制、同盟競爭、合作分利)等。

對于用友而言，在通用ERP產品的銷售上，占具有先發優勢，其分銷渠道已比較強大，但直銷售與分銷同時存在是一個突出的矛盾，而如何進一步拓展渠道也是值得其深思的一個問題。從年初的實驗性調整來看，通過削減用友分公司的直銷員工，來解決分公司直銷與代理商分銷的矛盾，在大面積范圍上是行不通的；而通過鼓勵員工就地創業成為代理商的風險是巨大的，因為競爭對手會以更誘惑的條件吸引他們，從而使得用友的客戶資源面臨流失的危險。

不過，在接受記者采訪時，王文京表示，對于安徽、溫州、武漢三個“內部創業”試點以外的地區，會繼續加強包含中端U8分銷與直銷的力度，加大發展專業伙伴與行業伙伴的隊伍。但用友渠道仍有消息傳出，用友的各個分公司將逐步退出對U8的直銷，而逐漸演變為行業用戶的技術支持中心。