作為項目實施顧問，我們的優勢在于系統知識較豐富和一定的行業經驗。因此我們的工作的重點定在 與PP項目組成員進行建立企業流程架構的經驗交流，根據自己長期在企業中工作積累的經驗，給PP項目組成員提供大量的合理化建議。我們共同對集團每個生產環節和每個生產運作流程都進行了認真的需求調研、現有流程討論、TO BE流程討論和確認，并認真討論確認了PP模塊詳細設計方案。

其次是系統知識的轉移，經過大量的培訓演示和組織系統測試練習，讓PP項目組成員盡量多和盡量快地理解和掌握SAP系統知識。我們先后進行了四輪次完整的PP模塊系統知識培訓；對于系統的關鍵點或難點，我們還組織了大量的特別培訓和個別培訓。最后是 配合PP項目組成員完成系統實施進度的推進、系統實施風險的控制。

基于PP項目組成員為主，項目顧問為輔的基本實施思路，PP模塊實施的結果使PP項目組成員對系統知識的掌握、對所有TO BE流程的理解都達到了一個較高水平，保證了系統中PP模塊內以及PP模塊與其它模塊相關的所有TO BE流程設計都十分切合漣鋼實際，具有很強的可操作性。特別到系統將近切換上線前，模塊項目組成員個個都能做到心中有數、思路清晰、上線準備工作有條不紊，為系統順利上線打下了堅實的基礎。

系統上線后，運行平穩，PP模塊項目組成員都能基本勝任本模塊日常系統維護和支持工作，上線后要求項目顧問幫助系統維護和支持工作的次數明顯少于別的模塊。到目前，PP模塊項目組成員已開始根據業務部門的需求和自己對系統的進一步深入理解，對系統流程進行逐步優化。相信隨著PP項目組成員系統知識的增加和業務經驗的積累，他們會成為駕馭漣鋼ERP系統優秀的車手，在復雜多變的市場經濟跑道上，跑出優異的成績。

消滅ERP的幻想空間

由于對ERP系統了解不夠，或在競標期間參與競標的顧問公司對ERP系統功能的普遍夸大。漣鋼集團的同事們和其它還沒真正實施ERP的公司一樣，在實施ERP系統前期，對ERP系統充滿了好奇和許多不切實際的期待。在當時的他們看來，ERP就是自動化，企業實施了ERP系統以后，公司以前人干的活將來都由電腦干了。甚至有人以為，ERP系統什么都能管，什么都能干。針對人們對ERP系統功能理解存在的誤區，我們制定了一系列手段，來消除用戶對ERP所產生的這些不切實際的幻想。

第一個措施是大面積、全方位、分層次的進行ERP理論和SAP系統知識的大量培訓，統一系統認識。我們將培訓對象劃分成了公司高層領導、模塊項目組、關鍵用戶、最終用戶等四個層次，有針對性的確定培訓內容和培訓要求。培訓內容涵蓋國內外先進的管理思想管理理念、ERP思想理念、SAP系統設計思路和SAP系統操作知識等。為擴大培訓面積和提高培訓效率，我們還采用師傅帶徒弟，幫、帶、學相結合的方法。講述、討論、演示、實際操作等手段并用。

經過培訓，使大家對ERP系統有了更準確更清楚的理解。明白了ERP系統是什么？能干什么？如何干？等問題。此部分工作為后面項目實施統一思想、明確方向奠定了基礎。 第二個措施是辨別需求真偽、抓住核心需求。在需求調研的過程中，由于不同的業務人員對于業務本身和ERP系統的理解都存在片面性和理解上的差異，對業務流程描述的角度和提出需求的角度也帶有明顯的個人色彩，存在許多個人喜好的因素。甚至有的需求提出似乎根本就不著邊際。

第三個措施是有所為、有所不為。項目的實施有時間的限制和現狀的約束，而流程的優化是持續的，沒有窮盡的。在有限的項目實施時間內，我們同時要兼顧流程優化和系統上線兩方面的任務。因此，在項目實施的過程中，面對眾多的、各種各樣的需求，需要區別對待，有所為、有所不為。

一味迎合客戶，對客戶提出的所有需求都照單收領，則會使ERP的實施沒有了重點。為了解決一些雞毛蒜皮的問題，卻使更多重要的、核心的問題由于缺乏時間和精力來解決，得了芝麻卻失了西瓜。有時，還可能在ERP的實施過程中，絞在了一些假需求，或由于系統功能和現實條件根本無法解決的問題中，久久不能脫身。不但影響項目進度，打擊團隊士氣，甚至造成項目實施流產。