五、ERP實施方法論

1．首腦掛帥項目組
ERP是一把手工程。這句話已經講得太多太多了，這兩年談到ERP實施的文章幾乎沒有不這么講的。如何體現一把手在ERP實施過程中的作用，就不見的每一篇文章都能談透了。大凡涉及到管理的工程都會被冠以"一把手工程"，譬如ISO9000的體系建設和認證，績效目標的建立等。一把手怎能抓得了那么多的具體事呢？
企業的一把手，即圖中標示的企業負責人，他是項目領導小組的核心。過去有的企業把ERP項目的實施完全交給技術負責人或者生產負責人或者財務負責人來牽頭，這是錯誤的，這樣做，暗藏著危機。前面的分析已經告訴我們，ERP項目涉及到一個企業的多個業務領域，包括企業經營層的業務部門，也包括管理層的職能部門，ERP項目的實施過程就是要打通部門間的壁壘，消除以往簡單信息系統形成的信息孤島，形成一個大一統的透明的信息管理系統。表面上看是一個信息系統的建設問題，事實上，在深層次上的體現是這個過程將帶來部分權利的重新分配，利益的重新分配。過去，信息的不對稱，不均衡，不透明，給某些崗位帶來了特權，某些崗位因特權也帶來額外的利益。在這樣一個利益與權利的分配問題上，只有一把手是可以果斷徹底地解決問題的，除此而外的任何一個領導人，都很難做到徹底、公平、服眾。企業一把手在這里期到了一個決心和態度的作用。人們常說ERP項目是要傷筋動骨的，指的就是這種權力和利益的重新分配問題。有些既得利益者常常會給ERP項目的實施制造麻煩。還有一種人是固守舊的觀念和做法，拒絕接受新的管理模式和思想。這樣的例子在以往ERP項目的推廣過程中見得很多了。如聯想柳傳志的的一句名言：你不換腦袋我就換人。東阿阿膠在信息化的過程中，老的領導干部因為不能適應新的管理手段的要求，自動退了下來。
一個企業的ERP項目的核心領導小組通常由35人組成。包括企業領導、IT經理、財務總監、生產主管、物料主管等。項目領導組人員如果太少，項目組不能覆蓋涉及的各個部門，容易出現需求遺漏。如果項目組人員太多，又會降低決策效率。
2．項目經理責任重
如果說企業的最高領導是ERP項目的統帥或者精神領袖的話，我覺得項目經理可以比作是這個項目的靈魂。在項目的具體運作中項目經理的作用不可小覷。
陳啟申教授在談到項目經理時，對項目經理的素質要求總結了六點：
（1）熟悉企業的業務流程，有管理工作經歷;
（2）有改革創新精神，渴求學習新知識；
（3）思維敏捷，條理清楚，精力充沛，富有百折不撓的精神；
（4）善于表達和以理服人，能與人合作共事；
（5）有較強的組織和領導能力，在企業中有一定的威望；
（6）用100%精力和時間投入項目實施。歸根結蒂，項目經理就是在實際掌控我們前面談到的項目三角形：在給定的資源（資金和人力）和時間條件下，完成特定的功能。項目經理要有足夠的能力，在項目開始的時候圈定好項目實施的范圍，將要完成的功能，即要做什么要明明白白地確定下來，而且要能夠一直堅持到項目結束。時間是不可變得，是一把剛性很強的尺子。能變得只有資源。即資金和人力。通常情況下，至今也是一定的了，所謂的能變，也就是項目經理可以有一定的權力來對這筆資金的使用有話語權，即參與意見，這筆錢怎么用，什么時候用。人力資源如何調配，用多少人，用什么樣的人，什么時候用，這是項目經理的變數。說到底，項目經理最核心的要求在與溝通能力，溝通能力強的項目經理，可以充分調動各種資源來彌補自己其他方面的不足。項目經理溝通的對象上至企業的決策者，下至普通的操作人員，左右會涉及到項目組的其他同事。溝通的好，合作就會有效率，溝通的不好，就會形成隔閡，甚至造成組織或者項目的崩潰。