據(jù)不完全統(tǒng)計，我國目前近千家企業(yè)在ERP系統(tǒng)應(yīng)用中，存在三種情況：按期按預(yù)算成功實施實現(xiàn)系統(tǒng)集成的只占10%- 20%；沒有實現(xiàn)系統(tǒng)集成或?qū)崿F(xiàn)部分集成的占30%-40%；而失敗的卻占50%。并且在實施成功的10%-20%中大多為外資企業(yè)。低下的成功率無疑向我們表明：在引入ERP系統(tǒng)的過程中，實施是一個極其關(guān)鍵且不容忽視的環(huán)節(jié)。實施的成敗最終決定著ERP效益的充分發(fā)揮，尤其是在計劃經(jīng)濟和市場經(jīng)濟相混合的國有企業(yè)中，ERP的實施過程中更是舉步維艱。

一個成功的ERP實施過程主要包括以下三個階段：項目前期工作、實施準(zhǔn)備階段和系統(tǒng)實施過程，而國企們要做的更應(yīng)是步步為營。在整個實施進程中，每個階段環(huán)環(huán)相扣，不可操之過急，否則，只能是事倍功半。

項目前期工作
這是一個關(guān)系到項目成敗而又往往被人們所忽視的階段，主要包括：領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)及需求分析確立目標(biāo)、軟件選型。

領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)
企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)是ERP系統(tǒng)方案的決策者，而企業(yè)的基層管理者及員工是真正的使用者。所以培訓(xùn)的主要對象應(yīng)是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和基層主要領(lǐng)導(dǎo)及今后ERP項目組的人員，使他們掌握ERP的基本原理和管理思想，細致深入地了解ERP系統(tǒng)的運作方式、運行模式和最終結(jié)果，考察相關(guān)成功應(yīng)用ERP系統(tǒng)的企業(yè)。需求分析及確立目標(biāo)什么是企業(yè)當(dāng)前最迫切需要解決問題？這些問題ERP系統(tǒng)是否能夠解決？企業(yè)是否到了該應(yīng)用ERP系統(tǒng)的階段？ERP系統(tǒng)的投資回報率或投資效益的如何？ERP系統(tǒng)到底能夠解決哪些問題和達到哪些目標(biāo)？基礎(chǔ)管理工作有沒有理順？人員的素質(zhì)夠不夠高？這些問題是企業(yè)需要給自己提出的，也需要去尋求答案。同時通過對企業(yè)現(xiàn)行管理和業(yè)務(wù)流程存在問題的評估，明確預(yù)期目標(biāo)，并制定一份需求分析和投資效益報告，作為企業(yè)上ERP的理論依據(jù)。

軟件選型

軟件選型時，最重要的是要從本行業(yè)或企業(yè)的特殊性來考察所選軟件是否滿足要求。比如建材行業(yè)，大多是過程化企業(yè)，其管理有這樣的特點：連續(xù)性、多產(chǎn)品、面向倉庫式生產(chǎn)或混合生產(chǎn)類型，工藝復(fù)雜；單一產(chǎn)品的生產(chǎn)永不停止，機器設(shè)備一直運轉(zhuǎn)，無特殊原因不停產(chǎn)；企業(yè)的年生產(chǎn)能力相對較穩(wěn)定，不會太超能力生產(chǎn)；大部分企業(yè)中存在高溫、高壓等生產(chǎn)環(huán)境，對設(shè)備管理和人員培訓(xùn)考核有特殊要求；過程化企業(yè)中大多存在工業(yè)控制系統(tǒng)（如：DCS（集散控制系統(tǒng)），PLC（程序控制系統(tǒng)）），通過工控機來監(jiān)控生產(chǎn)情況；過程化企業(yè)為保證職工操作的正確和熟練，對職工要進行技能培訓(xùn)、技能鑒定，而通常需要仿真優(yōu)化系。因此，在對行業(yè)特性、企業(yè)特性了然于心之后，選擇的管理軟件應(yīng)包括符合該行業(yè)特色的模塊，如配方管理、設(shè)備維護管理、產(chǎn)品批次管理、跟蹤成本核算、與工控系統(tǒng)（DCS、PLC）集成的網(wǎng)關(guān)接口可實時監(jiān)控生產(chǎn)狀況、工藝裝置仿真模塊等。

實施準(zhǔn)備階段
這個至關(guān)重要的階段與前階段可交叉進行，建立項目組織和籌備業(yè)務(wù)流程重組的工作可在前期開展進行。

　　項目組織

項目組織應(yīng)該由三層組成：由企業(yè)的總經(jīng)理掛帥，并與系統(tǒng)相關(guān)的副總一起組成領(lǐng)導(dǎo)小組。它主要起著人力資源的合理調(diào)配的作用，譬如項目經(jīng)理的任命、優(yōu)秀人員的發(fā)現(xiàn)和啟用等；項目實施小組，完成主要的ERP項目實施工作，一般是由項目經(jīng)理（基層第一把手）來領(lǐng)導(dǎo)組織工作，其他的成員應(yīng)當(dāng)由企業(yè)主要業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)或業(yè)務(wù)骨干組成；業(yè)務(wù)組，就是將ERP實施貫徹到基層，通過對ERP系統(tǒng)的掌握，尋求一種新的解決方案和運作方法，并用新的業(yè)務(wù)流程來驗證，最后協(xié)同實施小組一起制定新的工作規(guī)程和準(zhǔn)則。業(yè)務(wù)組的工作還包括基層單位的培訓(xùn)。

業(yè)務(wù)流程重組

ERP的應(yīng)用不僅僅是引入一套現(xiàn)代化的管理軟件，使企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動自動化。更重要的是要對企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營方式進行根本性的變革，使其更加合理化、科學(xué)化，從而提高企業(yè)的經(jīng)營效益。

首先從ERP軟件的設(shè)計來說，ERP最早是從西方發(fā)達國家傳入我國的，體現(xiàn)的是典型的市場經(jīng)濟運行模式。而我國目前還處于從傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟的過渡階段，市場經(jīng)濟的發(fā)展還很不完善，許多企業(yè)的管理方法和管理手段都很落后，還沒有完全地轉(zhuǎn)變過來，與西方發(fā)達國家的差異也很大，尤其是國有企業(yè)大多是傳統(tǒng)的經(jīng)營和管理方式。因此企業(yè)在應(yīng)用ERP之前，要進行業(yè)務(wù)流程的重組也是在所難免。

其次從ERP軟件的功能上來說，ERP軟件的應(yīng)用改變了我們傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式，它將企業(yè)的經(jīng)營管理按照其功能分為了生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、人力資源管理等幾大模塊。它的功能實現(xiàn)無疑要求企業(yè)對原有的組織機構(gòu)、人員設(shè)置、工作流程進行一些相應(yīng)地調(diào)整。目前不少國有企業(yè)在組織機構(gòu)和人員配置方面存在著諸多不合理因素，譬如機構(gòu)龐大職能劃分不明確、有些崗位應(yīng)取締或設(shè)置不當(dāng)?shù)取Ａ硗?，在某些工作程序中也存在相?yīng)問題，比如說，如果不對安全庫存量、采購提前期、采購批量和市場行情等進行準(zhǔn)確的分析和設(shè)定，ERP又怎能有效地降低庫存量和資金占用呢？