馬克思指出：實踐是主體和客體之間具體而現實的雙向對象化的過程。這里包含的客體的主體化過程和主體的客體化過程兩個方面。但是我們在很長時間由軟件商主宰市場，輿論鼓噪市場。企業的話語權，選擇權，對信息化項目的領導權被弱化了。這是不應該的。

在大量ERP失敗的案例中，為什么奧克斯能在國內外眾多實施ERP失敗案例的警示聲中，毅然投資2500萬上馬ERP一舉獲得成功，走出了一條民營企業信息化的成功之路。其根本原因和基本經驗就是奧克斯堅持了三個確立：  

確定了信息化項目的戰略定位；  

確立了企業信息化就要見實效的戰略目標；  

確立了企業主要領導是信息化項目第一責任人的問責原則。  

正是這“三個確立”，使奧克斯走出了一條民營企業信息化的成功之路。  

但是，實現由被動消費到主動消費是一次艱難的跨越。由于相當多的企業對于在ERP實施中的主體地位認識不足，沒有實現這個跨越。以致主體消費意識，選擇消費意識，比較消費意識沒有確立起來。“ERP產品的說客戰略”、“鋪天蓋地廣告的造勢戰略”、“借名人之嘴的點金戰略”、“用紅頭文件強行推銷信息產品的下令戰略”卻成了主導ERP消費市場的核心理念。這不能不成為ERP失敗率高的一個重要原因。

2、對ERP實施中機構重組的艱難程度認識不足  

ERP實施中的機構重組是用新技術的巨大沖擊力對多年來企業管理中的機構臃腫、人浮于事和舊有的人脈關系的一次沖擊。是多年來企業改革的一種延續，引申和擴展。這種改變是一種由傳統管理向現代管理的跨越，是又一個艱難的跨越。  

況且，中國企業的舊有機構中，殘留著濃重的計劃經濟的色彩和多年人際關系的積墊，是傳統企業文化盤踞多年的一個重要根據地。實施這樣一個跨越,需要進行戰略思索和戰略設計。當前，相當多的企業層面和社會層面都沒有提升到這樣一個高度來認識。在認識沒有得到提升，又沒有形成強大的理論支撐和輿論支撐的情況下。把這樣一個重任僅僅交給一個ERP實施班子去完成，很難實現這樣一個艱難跨越。  

2)對一把手在ERP實施中的戰略定位認識不足  

ERP畢竟是一個新鮮而又陌生的概念。原有的企業務流程和業務習慣由計算機技術進行整合后，傳統的企業文化觀念很難迅既認同。矛盾和沖突不可避免。觀念的碰撞之后，將是艱難的磨合。  

我們曾經調查過一個企業，該企業有100多本帳。調用一個零部件，需要在賬本的海洋里游泳。為此，造就了一批帳物對接的能手，實施ERP以后，這些人的風采不在了。把100多本賬里的數據都輸入電腦，勢必遇到一種柔性的碰撞。  

這就提出了被ERP沖擊波沖擊掉的崗位轉換和人員職能調整的重任；提出了在企業舊有理念，規章，制度受到沖擊后，如何建立新理念、新規章的問題。  

不解決舊過程完結中的新矛盾，新舊觀念之間的縫隙難于填平。不妥貼的擺平和處理好這些新技術配置過程中的問題，已經正常上線的ERP系統也可能在運行一個階段，留下一個美好的記憶后宣告失敗。