流程的優化。是不是業務過程發生變化，就需要對流程進行優化？這需要從兩個維度來分析：變化的幅度和影響的范圍，更通俗地說，就是變化的深度和廣度。

一般的，如果只是某個環節小幅度的變化，實際上原有系統就完全可以消化其變化，這就是系統的自我完善或自我膨脹過程；否則，如果變化深度較大，波及范圍較廣，就必須對其影響做出正確評估并適當做出決策。比如對企業的流程進行持續改善，或因積重難返而進行流程再造。但貿然進行流程再造(BPR)只會隱藏事實真相，因為其強調的根本性的再思考和徹底性的再設計，相當于在一張白紙上重新描繪壯麗的圖畫。這就是為何越來越多的企業采取更加穩健的流程優化(BPI)的原因。

記住一點：如果企業沒有正確識別變化而及時正確地做出決策，發生變化的事實也會為自己做出決策，比如造成企業庫存積壓、產品淘汰、成本不具備競爭力、管理臃腫、企業競爭力下降等。

筆者一直堅持認為：企業的流程再造從來就沒有什么救世主。任何外力都只是階段性的，顧問也好，專家也罷，從他們身上真正要得到的并不是裝訂精美的報告或者誘人的方案，而是解決問題的思路和一種文化。能解救企業的只有企業自己，也就是說，靠企業自己的人力資源。

優化后的流程固化是成功的關鍵。很多企業認為做完流程優化后就大功告成，可以高枕無憂，這是為了優化而優化的典型反應。筆者并不否認某些情形下的表象也確實如此，但是，一般的，企業內部都會存在一種無形的力量——原有系統的慣性，這種慣性會阻礙優化后流程的實施和執行；而且，隨著時間的推移，這種抗力會越來越大，抗力并不一定是某個人或某個環節，而是原有系統和新生力量抗衡的必然結果。這就是為什么很多企業抱怨流程優化后又慢慢的復蘇到遠古時代的主要原因。因此，流程優化后的固化是保障勝利果實的必經之路。

那固化的手段是否必須用ERP，是否必須要用最好的ERP都未必。要把握一個原則：只要能夠有效保證組織績效，ERP都僅僅是一個選擇項。而且，即使有了ERP，如果缺乏有效的制度保障、合理的績效考核體系、強勢的執行力和健康的企業文化以及經常性的反思，ERP最終也會失去其活力。

ERP需求明晰。ERP的需求很難明確到所有環節的每一個細節，如果有人宣稱可以做到，那么原因無非是要么客戶需求比較簡單或者難度相對較低、要么需求了解時間較長、要么是軟件供應方與客戶方認識上的高度一致，否則就是自欺欺人，這里有三個主要原因：

首先，需求往往是由軟件供應商進行調研，限于時間約束及領域差異，企業的個性化管理對軟件產品的穿透力嚴重不足。軟件公司對企業核心競爭力認知的淡薄必然導致戰略方向理解的不確定性，看不到冰山下的暗流涌動，從而在需求的把控、業務流程的領悟需要摸著石頭過河。同樣，企業人員由于對軟件領域的信息不對稱，不論是需求的標準還是需求的尺度，其反饋的信息也未必符合軟件供應商的期望和訴求。

其次，企業是發展的。正如前面提到，變化是隨時隨地都會發生，完全可能會調整前期的各種假設，如果控制不好需求的尺度則必然導致需求的頻繁變更。

最后，需求由定性到定量的過程會使軟件供應方與客戶方不斷碰撞出火花，不斷地使需求擴大，毫無疑問，企業的任何一個環節都可以做得很復雜，尤其是企業希望ERP包羅萬象，解決所有問題的時候。

因此，需求是帶有風險的。

在這里，把握一個原則：需求無止境，抓主要矛盾，抓大放小。

在需求明確過程中，有支力量一定要充分利用——企業的信息化人員。因為其長期浸淫在企業，所以對難點重點及深度的把握有一定的發言權。但是，這里面存在的普遍風險就是由于雙方立場的差別很難取得雙贏的共識。

另外，有必要提醒的是：在需求明晰過程中，要經常反思是不是解決了核心問題，有沒有和預期發生偏差。因為有一種現象是我們往往會歷盡艱辛克服路上的種種障礙，最后卻發現走錯了方向。

ERP系統實現。我們不想在這里討論ERP實施的細節及技巧，那只是實現手段而已。這個環節筆者認為風險反而不是很大。一方面因為成熟的軟件產品，尤其是國外的知名產品都有其完備的方法論支撐；另一方面，這個環節的瓶頸更多的是集中在技術實現領域。只要控制好過程中需求的變更，盡管過程肯定是艱辛甚至痛苦，但成功指日可待。

如果前面的工作很到位，那么到這個階段，已經是水到渠成，剩下的只是摘取勝利結果。