吾輩凡人，難如入道高僧提出高屋建瓴之箴言。但依照筆者多年的總結，我們也可以重新梳理并且反思一下企業信息化的流程，不求醍醐灌頂，但若能對企業信息化相關人員有一點啟發，足矣。

首先，做任何事，目標要明確：ERP目標是什么？

這又是一個難以回答的問題，因為沒有唯一答案。企業在不同時期，ERP(或其升級)的目標可能完全不同。可能為控制成本，可能為提高效率，可能為固化流程，也可能為提升管理或決策水平，既有可能突出一個方面，也可能是交織錯橫，但凡種種，不一而論。

但不論如何，在企業某個時期，ERP的目標應該盡可能的聚焦在某一方向。只有基于此，才可能保證項目推行過程中對某些似是而非的問題有統一的價值衡量體系，從而保證計劃制定、執行、落實時的方向一致。

確定目標，接下來的問題是：如何做？或者說，如何實施ERP？

ERP實施的討論在中國從來沒有停止過，可預見的將來也不會停止。ERP實施的內容范圍常混淆為兩種觀點：有的認為是從了解企業需求到系統上線運行；有的則認為也包括了流程再造(或流程優化)階段。但第二種見解卻常常弱化優化后的流程實施并且經過檢驗的過程。為方便下面論述，本文暫且采用第一種觀點。

為避免盲人摸象或一葉障目，落入見樹不見林的誤區，在這里把企業流程再造(或優化)和ERP實施的完整過程心得與諸位分享，一家之言，希望能拋磚引玉。

ERP實際上只是工具，一種保障手段，它只是企業管理思想或流程固化時的一種有效解決問題的方法。所以，如果ERP之前流程優化或固化的內容不完善或者有錯誤，甚至固化什么東西都模棱兩可，那正所謂：方法錯，事倍功半；方向錯，根本錯。

所以，如果我們的眼睛只盯住ERP，而不去考慮ERP背后的實質，實乃舍本求末之舉。

企業變革的必然性。無論其誘因是技術變革、設備更新、市場需求的變化還是管理的調整，必然會對現有企業系統結構發生沖擊——可能是對生產、采購；也可能對營銷、管理或者計劃——變化是絕對的。

企業變革必然引起業務過程的變化。變革發生的影響效力一定會體現在企業的運營載體——業務過程上。例如顯性的變革會直接影響企業的設備瓶頸、生產效率的提高、產能的擴充等等，隱性的則可能改變營銷行為，財務制度或者生產計劃體系等等。