軟件供應商項目組織對項目實施的影響軟件供應商參與項目的時間，因項目的情況而不同。一般會有兩種情況，一是在簽訂合同的時候，指定具體的項目實施人員；另外一種就是在下廠之前，指定具體的項目實施人員。有些公司可能會有具體的項目組，指定由某個項目組進行負責。

矩陣型

雖然每個項目在開始的時候，都有具體的項目團隊負責項目的實施。但是在現實情況下，很多的時候，項目組都是臨時組建。而這種臨時組建的項目組，在公司里并不作為行政核算單位。項目的績效考核還是通過原來的行政部門，很難準確的反映項目組成員在項目上的貢獻。

矩陣型項目組織還有一個問題，就是項目在實施的時候，容易忽略關鍵資源。在很多的時候，項目經理在考慮關鍵資源能力的時候，都是考慮100%投入，而忽略了該資源在其它項目上的投入。結果導致在項目緊要關頭，總是出現“救火”的現象，而公司在進行績效考核的時候，往往忽略或者不會考慮這些情況。長期下去，會使得關鍵的人員感到身心疲憊，很容易跳槽。

這中組織結構還有一種現象就是在關鍵資源緊缺的時候，公司的高層喜歡讓其他人去替代，結果，繼任者不了解項目的情況和前任當時的解決方案，要么花費大量的精力去搞清楚原先的解決方案。要么推翻原來的方案，重新來過。不管是那種方式，都會使客戶看到煩躁，而軟件供應商也是吃力不討好。雙方都感到很累。

職能型

在項目實施過程中，也有采用職能型組織方式的。一般情況下，會有一個實施部門，有的叫做實施部、(技術)服務部等，名稱各異。公司的項目的實施由實施部門統一調配。

實施部門在進行資源調配和績效考核的時候，由于對項目有統一的指揮權，所以很容易進行平衡。

但是，當公司很大項目很多的時候，部門經理的精力有限，很難作到及時，對項目的應變不夠迅捷。

項目型

在項目實施的過程中，有采用項目型組織的，即成立一個項目組，該項目組負責進行一個或者幾個項目的實施，項目完成后項目組解散或者投入到另外一個項目中去，這種項目組織，嚴格的來說并不能算是項目型組織。

采用這種組織的時候，項目經理有比較大的權力，可以自由的調配項目組的資源；并且會對部門經理績效考核有一定的影響。項目經理在項目實施的過程中，可以根據項目的進度情況，對項目組成員進行必要的調節，保證項目的順利進行。

采用項目型組織的時候，項目經理的溝通、整合能力和個人魅力起到很重要的作用。項目經理必須協調好組員的關系。

采用項目型組織的時候，各個項目組之間形成了競爭，對于公司的發展起到促進作用。但是同時需要注意的另外一個問題，那就是要防止在公司內形成幫派。

根據我個人的實施經驗，我建議：在實施部門內可以采用項目型組織和矩陣型組織結合的方法。對于大型項目，由專門的項目組進行負責，對于小型項目，可以采用矩陣型組織結構或者項目型組織結構。

這樣的組織結構對于項目實施經驗的積累很重要。如果公司由多個大型項目，那么在項目實施完成之后，由原來的項目組可以繼續其他的大型項目。大項目組在項目實施之中的經驗會對今后項目的時候起到幫助作用。

對于小項目，由于項目周期一般比較短，因此可以采用矩陣型組織，由指定的項目負責人進行管理。也可以指定具體的項目組進行負責(類似于職能型組織)，該項目組可以同時負責多個項目。